Актуальные исследования: рынок, брендинг, маркетинг
В настоящий момент индустрия переживает сильнейшую в истории трансформацию. Ищем ключевые индикаторы, указывающие направление изменений.
- Причины непрерывной трансформации индустрии моды (Инга Микаэлян @Inga_Mikaelyan, руководитель аналитической группы РБК Исследования Рынков) ПРЕЗЕНТАЦИЯ
- Gen Z в России: новая логика потребления. Первые данные и выводы нового исследования зумеров от аналитической команды Fashion Buzz (Ольга Штейнберг @Fashionprokachka, аналитик, главный редактор Fashion Buzz, автор тг-канала Fashion-прокачка) ПРЕЗЕНТАЦИЯ
- Как кризис в Ормузском проливе меняет индустрию моды, что это значит для бизнеса в краткосрочной и среднесрочной перспективе и что можно сделать сейчас, чтобы снизить риски (Екатерина Куштримович @EkaterinaK, основатель агентства бизнес-консалтинга Kloto онлайн)
Модератор: Анна Сахарова @AnnaSakh, консультант и трекер компаний в e-commerce
Анна Сахарова:
Встреча посвящена актуальным исследованиям рынка брендинга и маркетинга. К сожалению, Инга Микаэлян не смогла прийти, поэтому я зачитаю основные тезисы по трансформации индустрии.
Там выделено 9 ключевых поинтов, и я их озвучу. Далее Ольга Штейнберг расскажет, почему важно исследовать и работать с поколением Z. А затем Екатерина Куштримович поделится историей о том, как кризис в Ормузском проливе меняет индустрию моды. Итак, начинаем.
Что происходит в индустрии моды в 2025 году?
Рынок растет, но сама индустрия сжимается. Рост объема рынка (с 3,7 трлн рублей в 2023 году до 4,4 трлн в 2025-м) происходит в основном за счет увеличения среднего чека на фоне инфляции. При этом офлайн-сегмент сжимается, происходит переток трафика в онлайн, меняются паттерны потребления, а физическая инфраструктура сокращается. Покупатели массово уходят в интернет.
Доля fashion e-commerce с 2020 по 2025 год выросла более чем в три раза и сейчас составляет 60%. Онлайн становится основной средой выбора и пространством для получения клиентского опыта. Покупатель стал более рациональным и омниканальным. Как это выглядит на практике? Человек приходит в офлайн, видит свитер за 5000 рублей, заходит на Ozon, находит его там за 3500 и покупает онлайн. 45% покупателей сейчас действуют именно по этой схеме: смотрят и примеряют в офлайне, а заказывают на маркетплейсах.
Лояльность к конкретным каналам исчезает, выигрывает система. Вывод прост: мы должны присутствовать во всех каналах.
Стратегически нам должно быть всё равно, где именно нас купили — в офлайне или в онлайне. Главное, чтобы покупка состоялась.
Соцсети и маркетплейсы как медиа
Социальные сети стали главным источником влияния. 38% покупателей узнают о новинках через соцсети, 29% — через маркетплейсы, и только 28% по-прежнему ориентируются на ТВ и традиционную рекламу. Среди аудитории 18–24 лет (поколение Z) влияние соцсетей достигает 54%. Молодежь покупает и получает рекомендации именно через социальные сети и инфлюенс-маркетинг.
Маркетплейсы превратились в медиаплатформы. Почти 30% потребителей принимают решения о покупке и узнают о трендах (например, о модных цветах сезона), просто заходя на витрину. Они вводят ключевой запрос и видят, что большинство товаров, например, бордового цвета. Получается, что Wildberries и Ozon из простых каналов продаж превращаются в алгоритмические медиа, которые напрямую влияют на формирование потребительского спроса.
Управленческий кризис и дефицит кадров
Главный кризис, с которым мы сталкиваемся, — управленческий. 34% компаний называют глобальной проблемой прогнозирование продаж. На практике я вижу, что годового или полуторагодового планирования нет практически ни у кого. Даже в fashion-компаниях с оборотом до миллиарда рублей горизонт планирования часто сокращается до 6 месяцев. А для устойчивого роста он должен составлять от 12 месяцев и выше.
Кроме того, 28% компаний сталкиваются с дефицитом кадров. Рынок переживает не только финансовые, но и системные кризисы компетенций. Работая с производствами (например, в Иваново), я вижу, что специалисты настолько погружены в операционку, что у них не остается времени выстроить системную работу: от исследования до прогнозирования. А это сложный процесс, который в среднем занимает от 3 до 6 месяцев в зависимости от этапа развития компании.
Разрозненные игроки проигрывают системам. Чтобы выживать, нужно кооперироваться. 70% участников рынка оценивают ситуацию как кризисную, и это чувствуется повсеместно. Я работаю не только с легкой промышленностью и fashion-брендами, но и с электроникой, бытовой техникой. Кризис везде. Это кризис укрупнения: маленькие игроки уходят, большие консолидируются. Маржинальность падает, каналы не диверсифицируются, офлайн проседает, а маркетплейсы растут. Это общая тенденция для большинства бизнесов.
AI и будущее e-commerce
Следующий этап развития e-commerce — это AI-помощники. В России это пока менее развито, но, например, в США уже 43% B2B-сделок происходят с участием AI-агентов. Вы задаете критерии (например, «найди список потенциальных покупателей»), и нейросеть выдает результат. AI-агент отбирает и ищет информацию совершенно иначе, чем человек, использующий обычный поиск.
Сейчас набирает обороты тренд на агентскую коммерцию: размещение платного трафика и ссылок непосредственно в AI-агентах. Появляется такое понятие, как AI SEO: мы пишем тексты на своих сайтах уже не столько для того, чтобы их понял человек, сколько для того, чтобы их понял AI-агент и порекомендовал ваш сайт потенциальному потребителю.
Итог
Подводя общий вывод: рынок (и не только fashion) переходит из эпохи офлайна и отдельных брендов в эпоху цифровых экосистем и алгоритмов внимания, которыми управляют маркетплейсы. Они будут захватывать всё большую долю рынка. Побеждать будут системные игроки, объединяющие digital, контент-аналитику, комьюнити и единую инфраструктуру взаимодействия с потребителем.
Омниканальность выходит на новый уровень. Мы должны выстраивать процессы так, чтобы клиент мог увидеть нас где угодно. Офлайн остается точкой входа и получения опыта, но дальше нам стратегически всё равно, где состоится покупка. Здесь подключается digital-стратегия, которую мы адаптируем под нашу целевую аудиторию.
Теперь передаю слово Ольге. Возможно, у тебя есть мнение на этот счет?
Ольга Штейнберг:
Я немного прокомментирую сказанное. Первый и главный пункт — это омниканальность. Раньше мы говорили брендам: «Вы должны быть омниканальными». Сейчас важно понять: омниканален наш покупатель. Он не выбирает между офлайном и онлайном — он везде. Это ситуативная омниканальность.
Приведу примеры. Есть ситуации, когда маркетплейс не подходит. Завтра 1 сентября, вы забыли купить ребенку белую рубашку. Что делать? Срочно едете в торговый центр. Это точка входа «здесь и сейчас», продиктованная ситуацией.
Другой пример: вы полгода копили на дорогую сумку за 50 тысяч рублей. Да, ее может привезти курьер, но вы не получите той суперэмоции, на которую рассчитывали. В сегменте средний плюс и премиум люди часто едут в офлайн-бутик именно за впечатлением. Выбор канала зависит от категории, задачи и конкретной ситуации. Потребитель омниканален, и нам нужно это учитывать.
Касательно точек контакта: внимание аудитории распределилось между соцсетями, маркетплейсами и традиционными медиа. Но что вообще такое «соцсети» сегодня? Telegram — это уже скорее мессенджер. TikTok смотрит молодежь, Pinterest используют для мудбордов.
В нашем отчете мы ввели термин «хаотизация медиапотребления». У каждого свой информационный пузырь. Если попросить вас назвать трех блогеров, за которыми вы следите, наши пузыри почти не пересекутся. Поэтому нельзя говорить абстрактно «мы идем в соцсети». Нужно понимать, в каких именно, кто там сидит и как до него достучаться.
Важный момент: мы часто обобщаем, говоря «потребитель». Но сейчас мы не можем себе этого позволить. Нужно глубоко понимать портрет: от возраста до ценового сегмента.
Fashion-бизнесом сейчас в основном руководят миллениалы. И мы часто меряем аудиторию по себе, забывая, что нашей целевой аудитории «25–40 лет» уже давно не 25. Тем, кому было 14 лет десять лет назад, сейчас 24. А к 2030 году зумеры составят 20–25 миллионов потребителей. У них совершенно другой паттерн поведения, и мы решили его исследовать.
Чтобы понять их, мы, миллениалы, специально взяли в аналитическую команду зумера. Она каждый день приносит нам инсайты. Мы предлагаем одно, а она говорит: «Нет, зумеры так не делают». А потом показывает нам подборку мемов, и мы три часа пытаемся понять, что это значит. Но это того стоит.
Мы часто говорим, что у зумеров другие ценности. На самом деле ценности у них вообще не другие. Они не с Луны упали, они выросли в наших же семьях. Поменялся только «способ сборки».
Если родители жили по принципу «терпи, строй, работай много — получишь результат через пять лет, купишь хорошую вещь и поедешь путешествовать», то у зумеров это не работает. Их принцип: «Проверяй, пробуй, не зашло — меняй».
На рынке труда это выглядит как частая смена работы, и вокруг этого рождается много мифов. Но важно понять: это не лень. Это любовь к себе, которой мы, к счастью, у них потихоньку учимся. Для брендов это значит одно: длинные обещания не работают. Фраза «потерпи год, получишь бонус» для них не существует. Им нужно «здесь и сейчас».
Они реагируют на мгновенные триггеры. Буквально вчера коллега рассказала: идет по улице, а там очередь в обычную хинкальную. Оказалось, там раздают купон на три бесплатных хинкали. Зумеры стоят в этой очереди. Мы бы с вами, скорее всего, уже не стали. А они стоят.
Задача продуктового маркетинга — создать идеальное первое впечатление. Зумеры не прощают ошибок. Если что-то не так — их реакция: «Пошли дальше». Их главный аргумент: «У нас у всех СДВГ, 30 секунд — это слишком долго, ваша анкета не подходит».
Они не выбирают между стабильностью и самовыражением. Для них важна «удобная база», которая дает свободу экспериментировать. Они трезво оценивают реальность: понимают, что ипотеку взять не могут, и не готовы «убиваться» ради нее на 100 лет. Они строят комфорт из того, что имеют.
Миф о том, что они не хотят работать, развеян. Хотят, но не любой ценой и не в ущерб себе. Миллениалы всю жизнь стремились к балансу, а зумеры просто живут в нем естественно. Горизонтальное развитие для них часто важнее вертикального: 27-летний сотрудник топовой компании может сказать: «Мне и так хорошо, я не хочу быть руководителем отдела, меня никто не трогает, зарплата хорошая, мне норм».
Отношение к деньгам парадоксально: они могут жестко экономить на базовых вещах, но тратить на эмоции. Одна из цитат из нашего интервью: «У меня есть запланированный бюджет на импульсивные покупки, и это тоже часть моего плана». Как вам такое рассуждение в 21 год?
Для зумеров потребление — это сценарий. Если миллениал утром смотрит на погоду и думает, что надеть, то зумер спрашивает себя: «Какое настроение я хочу себе сегодня создать? Как я хочу себя чувствовать?». Им важно внутреннее ощущение, а не трансляция наружу.
И вот инсайт номер один: они абсолютно не лояльны брендам. Никто из опрошенных не смог назвать любимые бренды. Максимум — что-то досталось от родителей (например, фанат Stone Island). Для них нет разницы, кто сшил вещь. Они заходят в Pinterest, вдохновляются образом, делают поиск по картинке на маркетплейсе и покупают. Какой бренд? Какая разница? Для нас это плохие новости, но это реальность.
Отношение к онлайн и офлайн тоже разное. Кому-то неудобно ждать доставку и ходить в ПВЗ, кому-то важно потрогать ткань. Но общий тренд — потребление стало функциональным и ситуативным. Люди ищут не бренд, а решение задачи: «Как мне одеться на свадьбу?», «Что надеть в самолет на 12 часов?».
Сюда же приходит ИИ-поиск. Когда человек делает запрос нейросети, он не пишет название бренда. Он пишет функциональный, ситуативный запрос. И нейросеть ищет маркеры, которые должны быть на наших с вами сайтах. Нам нужно учиться говорить с алгоритмами на языке ситуаций.
Екатерина Куштримович:
Я более 15 лет занимаюсь стратегическим консалтингом в индустрии моды. Я основатель консалтингового агентства Cloto Consulting, специализирующегося на fashion, beauty и, с недавних пор, wellness-направлениях. Мы работаем как с крупными международными конгломератами — люксом и масс-маркетом, — так и с предпринимателями, частными инвесторами и большим пулом российских компаний.
Что сильно отличает нас как консалтинг: мы не просто анализируем и предоставляем информацию — мы переводим рыночные сигналы в конкретные решения. Помогаем компаниям выстроить позиционирование на основе данных, перестроить цепочку поставок, перевести это в бизнес-девелопмент-решения.
Всё важное, что появляется на рынке, мы безусловно принимаем во внимание. Недавно случившийся кризис в Ормузском проливе оказывает огромное влияние на fashion-рынок. Это интуитивно понятно всем: хотя fashion-компании не покупают нефть напрямую, существует огромное количество факторов, на которые завязана нефть и которые для моды имеют безусловное значение.
Это:
- Стоимость электроэнергии, необходимой прежде всего для производственных процессов;
- Стоимость всего, что связано с нефтехимией — а это, в частности, полиэстер. Полиэстеровые волокна составляют более 60% всего объёма мировых волокон;
- Стоимость логистики и далее по списку.
Мы проанализировали большое количество факторов и создали динамический инструмент, который позволяет отслеживать, что происходит в fashion в связи с этим кризисом. Самое главное — здесь есть калькулятор, который позволит понять, что делать в текущей фазе кризиса, как снизить и компенсировать риски, а также давление, которое кризис будет оказывать на маржу.
Мы ввели индекс ECP — Energy Cost Pressure Index. Он основан на комбинации различных факторов, оказывающих влияние на fashion-индустрию в связи со стоимостью нефти, полиэстера, дизеля и так далее. Это целый спектр факторов, заложенных в модель, на основе которых мы рассчитываем индекс.
В чём суть? В прошлом году этого индекса в модели не было, потому что не было кризиса — его не нужно было учитывать. Но если в этом году мы не учтём это давление энергетического кризиса на модель, то просто не сможем увидеть, какие риски нужно принять во внимание.
Сегодня индекс ECP относительно прошлого года для России составляет 27,4. Это достаточно высокий показатель. Россия сегодня находится на уровне, который мы называем «предшок». В силу целого ряда причин.
Мы выделяем разные фазы кризиса — это сценарий, построенный на основе анализа временных рядов за 10 лет и калибровки текущего кризиса относительно 2022 года (сначала ковид, потом СВО), когда мы видели энергетические шоки внутри рынка. Мы можем спрогнозировать, как при сочетании определённых факторов будет развиваться рынок, и какие триггеры дадут понять, что мы перешли в следующую фазу.
Что очень важно для вашего понимания в настоящем моменте: Россия не находится вне риска. Разговоры о том, что Россия является нефтедобывающей страной, поэтому у нас в связи с ситуацией всё очень хорошо, — это не так. Этот кризис нам, по сути, импортируют.
Сегодня уже есть сигналы на рынке: продажи у ритейлеров снижаются. Но это ещё не влияние энергетического кризиса — это фаза предшока.
Для сравнения: в Европе индекс ECP уже находится на уровне 48. Европа уже в фазе 1. Мы к ней только подходим. Догонит ли нас это — будет зависеть от множества факторов. Именно поэтому модель динамическая: здесь можно просчитать несколько вариантов развития событий, разные сценарии.
Риски ситуации в Ормузском проливе и всего кризиса в том, что перераспределение проблематики на fashion пойдёт двумя волнами. Мы прогнозируем, что маржа подвергнется давлению в двух волнах.
Первая волна связана с новыми коллекциями и новым товаром, который поступит на рынок. В Европу она придёт примерно через три месяца, в Россию — по нашим прогнозам, через пять месяцев.
Вторая волна — волна спроса, или объёма. Люди увидят, что меняются цены. И это касается не только fashion — это касается потребления в целом, всех товаров и услуг. Инфляционные сигналы и рост затрат по всей цепочке передадутся на рынок в целом. Индекс потребительского поведения — насколько люди будут готовы тратить деньги, придерживать их, насколько они обеднеют в связи с ситуацией, и насколько цены в ритейле уже вырастут к этому моменту, — безусловно повлияет на потребление.
И вот что принципиально отличает сегодняшний кризис от ковидного: в тот момент большую часть удара абсорбировали именно производители, фабрики. Фактически, чтобы вы понимали, только 25% ушло в бренды. То есть из 4 долларов дополнительных затрат 3 на себя взяли другие игроки, а на бренд пришёлся только 1 доллар. И часть этого они абсорбировали в свою маржу — примерно 50%, а 50% перенесли на потребителя.
С чем это было связано? С тем, что не было такого провала в потреблении — был скорее отложенный спрос. И не было ситуации, что фабрики по итогу выхода из ковида были недогружены заказами.
То, что мы видим сегодня на рынке, — ситуация принципиально иная. Она связана со многими факторами. И в структурном потреблении одежды тоже: одежда несколько потеряла свой флёр и блеск перед той же электроникой, экономикой впечатлений и так далее. Люди не всегда готовы сегодня — и не только зумеры — дополнительный доллар потратить на одежду.
И надо быть готовым к тому, что сейчас производители на себя этот удар не примут. Давление на маржу перейдёт в большей степени на бренды.
Поэтому очень важно посмотреть, что можно делать в ближайшем горизонте — 9–12 месяцев и далее. Для этого мы сделали калькулятор.
Мы прописали модели — некие профили брендов разных типов, которые вы можете выбрать. Например, «современный премиальный гардероб». Ниже вы видите определённые параметры. Бегунки выставлены изначально так, как это максимально подходит профилю бренда, но они динамические — вы можете изменить их под свой бренд. Если у меня премиальный бренд, но 50% синтетики в нём, я могу зафиксировать это нужным мне образом.
И ниже я получаю индекс своего риска — ситуация, которая происходит сегодня со всеми факторами, влияет на мой бизнес.
Например:
Мой индекс риска — средний;
Я ожидаю рост себестоимости год к году на ~10%;
Давление на маржу — 2 процентных пункта. Если маржа была 68%, то сейчас будет 66%. Жить можно.
Также даются сезонные модели к пересмотру — рекомендации, как нужно подкорректировать свой ассортимент. Это именно не core-ассортимент, а fashion-модель.
Более того, мы даём определённый план действий, который вы можете посмотреть и принять во внимание: что делать с точки зрения supply chain, как менять или адаптировать цепочку поставок, где искать других поставщиков (или не искать их на этом этапе), что делать со скидками, с трендовыми сезонными моделями и так далее.
Всё это можно спокойно настраивать и подстраивать под ваш конкретный бизнес.