Участники:
- Анна Любан @annalyuban, основательница ресейл-проекта Second Friend Store
- Даша Титова @bbtitova, соосноваптель бренда Miditi
- Дана Аникеева @Dana, креативный директор бренда Holty
Модератор: Надежда Сачек @NAD_Sachek, эксперт по развитию бренда, ассортиментной стратегии, управлению продажами
Надежда Сачек:
Мы выясним и услышим ваше мнение о том, что нужно перестать делать и что, возможно, нужно начать. Я совершенно точно представитель «тёмной стороны» — сразу говорю: я буду говорить о том, что нужно перестать делать. Я вообще за крах иллюзий.
Несмотря на то, что все понимают, что мы живём в интересный период, это принято называть кризисом. На самом деле это не кризис — это просто новая реальность. Как в какой-то момент на Земле разъединились тектонические плиты, появились моря и океаны, и всё началось заново. Это не кризис. Это уже то, с чем мы будем жить.
Если раньше наше настоящее зависело от прошлого, то теперь наше настоящее зависит от нашего будущего. Как мы его себе представим, как мы его оценим, как мы его оцифруем, как мы его взвесим по рискам — так мы и будем действовать сегодня, исходя именно из этих установок.
Это очень сложная и, наверное, очень значимая ментальная перестановка. И, конечно же, для бизнеса она, на мой взгляд, основополагающая. То есть просто протереть стекло, освободиться от ненужного, перестать играть в бога. Перестань спасать мир — займись тем, что ты смотришь вокруг, перенимаешь опыт, перенимаешь инструменты, используешь свои сильные стороны и просто как минимум знаешь о них.
Я хотела бы сейчас представить участников.
Анна Любан:
Здравствуйте, меня зовут Анна Любан, я основательница первой ресейл-платформы Second Friend Store. Мы стартовали в 2011 году.
Наверное, меня позвали сюда, потому что мы сейчас приняли решение закрыть компанию и пойти в банкротство. Возможно, меня позвали рассказать про этот путь. Вы сказали, что мы сейчас не в кризисе, а это просто новая реальность, и надо находить новые пути, новые инструменты развития, не останавливаться. Но на своём примере я расскажу, что иногда возникают ситуации, когда нужно посмотреть трезво, оценить, что происходит в бизнесе, и принять сложные решения.
Объективно для меня лично это было очень сложно, потому что я строила компанию 15 лет. У нас были очень большие обороты, мы были первыми на рынке. Но случился ряд факторов — и внутренних в компании, и внешних, естественно, — в связи с которыми было принято решение: всё, это конец.
И иногда, наверное, важно понять это. Важно понять, что точка в том, что ты делал 15 лет, — это не конец. И когда ты эту точку ставишь внутри себя, открываются новые горизонты, новые идеи, новые бизнесы. И даже в рамках текущего проекта есть возможности, перспективы и развитие.
Это я так кратко про себя.
Надежда Сачек:
Анна, я сразу скажу: готовьте аплодисменты. Во-первых, компания Анны стала одним из пионеров появления ресейла в России. Это социально-культурное явление, которое мы сейчас воспринимаем как норму. Я ваша личная поклонница: у меня есть часть гардероба, которую я считаю своей добычей, на которую я ходила на охоту. Сейчас перед нами живой человек, который в какой-то момент поменял индустрию. Чтобы был понятен масштаб личности: это живой человек, возможно, пьющий успокоительное, но изменивший индустрию. Поэтому эти аплодисменты — для вас.
Анна Любан:
Спасибо большое, очень приятно.
Надежда Сачек:
Это действительно здорово, что вы сегодня с нами. Рассказать не только о своём пути, но и о той точке, когда ты принимаешь решение и понимаешь, что это решение сильное, потому что оно здоровое. Это не просто оценка того, что всё сгнило и пропало; это умение принять решение в точке, когда оно ещё здоровое.
Я хотела бы представить Дашу Титову. Дарья — сооснователь бренда Miditi. И хотела бы представить Дану Аникееву , креативного директора бренда Holty.
Я предлагаю начать, на самом деле, со спича Анны. Я сейчас, если возможно, задам вектор. У нас фристайл, поэтому задам направление. Если мы абстрагируемся от формата бизнеса — я говорю сейчас про нишу в индустрии, что это ресейл, хотя об этом тоже хочется послушать, но я бы это оставила напоследок просто как некое жреческое знание для передачи.
С точки зрения бизнеса: по каким критериям, когда и в каком состоянии находились эти маркеры, когда вы приняли решение? То есть даже не то, что вы приняли решение о банкротстве, а когда вы поняли, что это может быть одним из решений. И какие действия перед этим вы предпринимали? Я имею в виду все спасательные работы — были ли они. То есть вопрос сейчас такой: передайте, пожалуйста, свой опыт. По каким триггерам, какие «лампочки» должны гореть, чтобы понимать, что через какое-то время это уже может необратимо или, в какой-то момент, обратимо приводить к закрытию?
И ещё, Ань, ваш совет: на какие «лампочки» действительно смотреть, что делать и что не делать? Что игнорировать, что не игнорировать, исходя из вашего опыта. Я не буду использовать слова «спасти бизнес». Можно я так не буду говорить? Бизнес не надо спасать. Вообще никого не надо спасать. Надо просто понимать, для чего он существует. Вот такие аспекты. Спасибо.
Анна Любан:
Просто основной маркер и основной момент — это, конечно, прибыль. То есть вы зарабатываете деньги или не зарабатываете. Как только вы перестаёте зарабатывать деньги — всё, это первый звонок о том, что надо начать думать, что делать. Либо предпринимать какие-то шаги для того, чтобы всё-таки начать зарабатывать, а если предпринятые шаги не помогают, то надо бизнес закрывать.
Я не то чтобы хвастаюсь таким очевидным ответом, я тоже не сразу к этому пришла. Мне понадобился год находиться в нуле и в минусах, прежде чем я поняла, что это конец. И предпринимали мы разные шаги, естественно: меняли стратегию, пытались привлекать новую аудиторию, работать со средним чеком. Занимали деньги, брали кредиты, искали инвесторов. Все эти пути были пройдены. Ни один из них к результату не привёл.
В какой-то момент стало очевидно: если ты не зарабатываешь, то надо искать следующий вариант. Как выходить из этой ситуации? Банкротство, как бы страшно оно ни звучало, оказалось для нас таким вариантом.
Надежда Сачек:
Так, я сейчас задам короткий вопрос, но сначала маленький вброс. Здоровая экономика бизнеса — это когда прибыль растёт быстрее, чем выручка. Вы можете это просто, знаете, как мантру каждый день. Мантру поют, а вы можете это просто читать: прибыль должна расти быстрее, чем выручка.
Но это зависит от стратегии. Бывают варианты, когда у вас есть цель захватить рынок, есть инвестор, и вы с ним договорились, что прибыль вам не нужна — вам нужно растить выручку. Этот вариант ок на 100%. Но по времени — он определён каким-то отрезком, когда это допустимо. Я говорю сейчас в принципе про экономику.
Аня, такой вопрос. Вы говорили о том, что пробовали работать со средним чеком, с привлечением клиента, с маркетингом. Как считаете, чего вы не сделали? Или, возможно, весь этот комплекс мероприятий не был соединён под какой-то другой парадигмой? Что конкретно не сработало? Потому что вроде бы все ингредиенты правильные, но, может быть, в какой-то другой последовательности их надо было использовать или другое блюдо приготовить, чтобы тогда это выстрелило.
Анна Любан:
Я думаю, что я обычно во всех интервью отвечаю на этот вопрос так: во-первых, я люблю, естественно, все ошибки принимать на себя. То есть это не чья-то ошибка, это моя ошибка. И ошибка эта заключается в том, что мы просто вовремя не сориентировались и не смогли привлечь дешёвый капитал в компанию. По сути, просто не нашли инвестора. Если бы мы нашли инвесторов своевременно, это бы нас спасло.
Но это тоже такой тонкий эмоциональный момент. Это когда ты делаешь бренд, и он у тебя растёт, выручка растёт, всё классно — ты в какой-то момент теряешься и думаешь: зачем мне инвестор? У тебя достаточно прибыли для того, чтобы её реинвестировать. Рынок располагает к тому, чтобы расти. Всё в порядке.
И потом наступает момент, когда тебе действительно нужен инвестор. Это такой личный момент: отдать бизнес, поделиться бизнесом, ввести в компанию партнёра или не вводить. Это была моя личная ошибка. Долгое время мне казалось, что я сама справлюсь. Я инвестировала свои средства в бизнес, упорно верила в рынок, упорно верила в свой продукт.
Когда ситуация начала немного меняться, рынок стагнировал, соответственно, мы тоже по всем показателям начали стагнировать. Инвестора получить не получилось своевременно. Собственно, это нас и подкосило. Но это моя личная оценка ситуации.
Надежда Сачек:
Это очень ценно. Я хочу спросить: кто работает с инвестициями? Мне кажется, это ещё очень здорово отражает парадигму нашего рынка — то, что инвесторы воспринимаются как человек, который у тебя отожмёт твою детку.
Анна Любан:
Это правда. И на самом деле это сильно стопорит и компанию, и сильно стопорит развитие рынка. Что такое деньги? Деньги — это скорость. Скорость развития. И пока ты сидишь и на свою прибыль потихонечку, маленькими шажочками идёшь, твой конкурент их привлекает и занимает рынок.
И этого вообще нельзя бояться, потому что с инвестором ты можешь договориться на любых условиях. То есть не обязательно отдать ему 100% компании. Ты можешь отдать 50% компании, но заработаешь в этой компании не миллион свой собственный, а 10 миллионов. И, соответственно, пополам это уже 5, а не твой один.
Это супер важный момент, и очень многие почему-то этого боятся. Очень боятся идти в этот масштаб. Кажется, что там страшно: инвестор, рынок. Лучше я потихонечку сам буду со всем разбираться. Я считаю, это большая ошибка.
И инвесторы — на самом деле, сколько я походила по инвесторам — все с благодарностью смотрят в фэшн. Инвесторы тоже сегментированы. Есть и фонды, и частные инвесторы, которые готовы инвестировать в фэшн. Они понимают, что там может быть не сильно большая маржинальность, но они готовы. Но для этого должен быть интересный продукт, он должен быть стратегически интересен.
И, может быть, это тоже предпринимателей часто останавливает. Зачем мне думать тут про стратегию? У меня вот три швеи в Подмосковье, инстаграм-аккаунт, и мне норм. А на самом деле это тормозит. И предпринимателей тормозит, и бизнес внутри тормозит, и рынок от этого тоже, по сути, тормозится.
Надежда Сачек:
Это бесценно, на самом деле, от вас услышать. Очень важно, когда таким действительно очень эмоциональным и личным кейсом делится предприниматель. Потому что это стоит огромной, просто огромной смелости и огромного уровня развития эмоционального и майндсета. Короче, я просто восхищаюсь вами, и вот я хочу ещё раз похлопать вам. Да, вы об этом знаете. Я уже сегодня опять листала сайт, думаю: сейчас всё куда-то денется, а мне ещё много чего надо.
Дарья, я к вам хочу сейчас обратиться. Вот смотрите, эту линию — наверное, не столько про инвестиции, а про то, через что вы оцениваете здоровье компании. Через какие сигналы, через какие «огонёчки»? Какой вы видите стратегию, если мы говорим про рост? Вообще, сейчас ваш бренд, на что ориентирован? Вы сейчас выживаете или вы понимаете, что это ещё точка роста и вырасти можно за счёт чего?
Даша Титова:
100% — это точка роста как минимум личностного. Потому что в этом году резко все стали считать. Кризис был и в ковид, и в начале СВО — всё это мы видели, смотрели, наблюдали. Сейчас просто, видимо, ещё один этап, который в последующем нас усилит. Но я не знаю, что должен быть за этап такого расцвета, смотря на то, как сейчас меняемся даже мы и насколько сильнее становимся. Потому что это абсолютно другой уровень развития. Так, как считаем сейчас, мы не считали никогда.
Оценивая здоровье компании, самое первое, на что мы обращаем внимание, что видим в каждодневной работе, — это, наверное, сравнение выручек год от году и выполнение планов. Потому что они у нас ставятся достаточно внимательно. И это те показатели, которые видит каждый сотрудник. То есть не нужно заходить в рентабельность по чистой прибыли, по операционной. Ты видишь уже сразу, что если идёт невыполнение плана, который был поставлен на основе прошлого года…
У нас обычно в здоровом состоянии всегда был план — это плюс 10, 15, 20% к обороту прошлого года, в зависимости от ситуации на рынке. В этом году мы ставили в начале года. В прошлый год мы вообще сильно не заметили, что что-то происходит. Нас это как-то поздно зацепило. Нас начало цеплять где-то с ноября. И мы ещё даже не поняли, что происходит. В январе-феврале мы уже немножко поняли, что планы на год нужно корректировать.
И мы, соответственно, поставили планы на год минус 15% к прошлому, видя, что вообще происходит. Это было сознательно.
Надежда Сачек:
При том, что рентабельность компании при таком планировании находится в какой точке? Минус?
Даша Титова:
Она находилась в такой точке, что следующим шагом нашим очень оперативным стала просто глобальная оптимизация расходов. То есть мы выставляем себе план, видим, что происходит, видим первые месяцы, уже видим отставание. Мы понимаем, что следующий год, дай бог, будет такой же. На чудо мы не надеемся. И видим, какую выручку мы ожидаем ежемесячно. Соответственно, мы ниже раскладываем все наши расходы и понимаем, какие…
Туда ещё налоги добавились, плюс мы также ещё более делаем всю прозрачность компании и легализацию полную стараемся доделывать уже в этом году, чтобы всё было по-правильному. И мы видим всю эту картину и понимаем, что нам нужно оптимизироваться.
Просто дело в том, что за всё время существования компании мы никогда глубоко не смотрели на расходы. Мы просто очень аккуратно двигались. Что бы мы ни делали — в контенте, в стройке, в производстве, в чём угодно — мы просто очень аккуратно, бережно, в большей части экономно двигались. Мы думали, что двигаемся на минималках.
Но сейчас уже, наверное, второй месяц, мне кажется, уже третий, идёт глобальный пересмотр расходов нашей компании. Мы смотрим каждый месяц, каждый флайер, каждую листовку, каждый пакетик, каждую нитку, каждого курьера, который там в каком-то городе у нас есть. То есть не просто так. Мы прям по всем отделам раздали задания сотрудникам, чтобы они проработали каждый свой расход, который есть.
Надежда Сачек:
Когда вы начали под лупой смотреть на издержки, какая первая часть выяснилась, что если сократить издержки, качество не теряется? Какой первый по эффективности блок внутри жизнедеятельности компании был подвержен оптимизации?
Даша Титова:
Я, кстати, ещё не смотрела, что у нас первое по эффективности, потому что ещё не всё сведено. Это очень хороший вопрос, надо обратить внимание.
Наверное, это затраты на закупку продукции. Ну, соответственно, если вы план по продажам ставите ниже, то и производить вы будете меньше. Это первое, что сократилось. Просто объём производимой продукции мы сократили на год. Это, наверное, основная статья расходов.
Потом мы сейчас закрываем один из двух магазинов в Москве. У нас в «Метрополисе» магазин и в «Павелецкой Плазе». Просто тяжело содержать двоих. Раньше мы как-то могли не сильно обращать внимание на то, что они иногда минусили или выходили в ноль. Сейчас, при том, что у нас повсеместно идёт снижение оборотов, мы уже не можем не обращать на это внимания. И мы уже, предвосхищая какие-то сложности, поняли: давайте-ка мы один магазин закроем.
Причём это первое в нашей вообще истории такое действие. То есть мы обычно каждый год что-то открываем. Направленное в другую сторону. Для нас это тоже как бы вообще моральный шок был. Причём когда это началось буквально в январе-феврале, то есть на торг, депрессию и принятие не так много времени было. Как-то мы быстро поняли, что самое первое, что нужно было понять, — проблема не в нас. Глобально, не в нас. Мы-то, в свою очередь, огромную работу проделываем по тому, чтобы укрепить бренд.
Надежда Сачек:
После того как вы всё обсчитали, заметили ли вы, например, какие-то недостатки вашей стратегии по выводу новинок? Потому что, как мне кажется, самое дорогое — это запуск именно новых товаров, и когда ты не можешь оценить, насколько эффективен он будет. Изменилось ли что-то в стратегии? Ассортиментная стратегия — не только новинок, но и регулярного ассортимента.
Даша Титова:
Мы наоборот в этом году делаем ставку на новинки. То есть, посмотрев вообще на то, что происходит, у нас постоянных клиентов практически 60-70% аудитории. И этой аудитории нужны новинки.
И мы столкнулись с тем, что упав немножко в продажах, у нас начали подкапливаться остатки. И остатки как раз-таки той продукции, которая была в течение ближайших пары лет нашими бестселлерами. Потому что уже постоянники их купили, да, и не успели вот эти 20-30% от всей партии. Конечно, мы продадим эти брюки 200 единиц за сезон, вообще нет проблем. А тут мы понимаем, что мы их не продали.
Но при этом мы знаем, что если мы выпускаем новинку, она продаётся всегда в ноль. И плюс, да, конечно, мы сократили объёмы тиражей. Мы лучше допроизведём что-то, нежели мы в пустую… То есть мы сейчас абсолютно намного более бережно относимся к запуску продукции. Мы ограничиваем серии, чтобы не перепроизводить ни в коем случае сейчас. То есть скорее это риск упущенной прибыли, нежели риск стока.
Надежда Сачек:
Дана, расскажите, пожалуйста, как у вас сейчас внутри компании обстоят дела, на что вы смотрите? То есть вот эти реперные точки и оценку им.
Дана Аникеева:
Полтора года назад в компании начался самый сильный кризис за все 27 лет существования. На тот момент были приглашены я и моя коллега, финансовый директор, она со мной сегодня. И единственная задача была — идти ва-банк или закрывать бренд насовсем. В связи с этим мы запустили все процессы на максимум и пока что смогли добиться неплохих результатов.
Мы относимся к брендам, которые делают продукцию для «бумеров», для взрослого поколения. Чем отличаемся от основного модного рынка России. и было решение выделить основные наши целевые аудитории. То есть мы разбили на взрослых детей, которые покупают родителям, и собственно родителей. И формировали продукт непосредственно под запрос каждой группы. Разделили матрицу по блокам: что для кого, кому, в каком канале и в каких объёмах будем продавать. Переупаковали, адаптировали габариты, перекроили логистику, сделали отдельно каналы продвижения для взрослой аудитории. Можем посмотреть, как это было раньше — для всех. И сделали отдельно для миллениалов и отдельно для «бумеров», чтобы у них были разные преимущества. Общие каналы сделали отдельно. То есть продажи для миллениалов шли через соцсети и маркетплейсы, а для взрослого поколения — через маркетплейсы и сайт.
Обновили сайт, добавили новые технологические аспекты. Допустим, раньше у нас была вышивка на тех же станках с теми же техническими данными. Мы можем делать теперь более изысканные, сложные композиции, не меняя при этом никаких технических особенностей нашего оборудования.
И пришли к неплохим результатам. Это очень обобщённые данные, но сейчас мы перевыполняем план за 2026 год по закрытым периодам. В общем, есть те, кто растёт. Пока что, да. Надеемся, что и в будущем.
У нас основные четыре канала — это работа через маркетплейсы, через собственную розницу, это сайт и интернет-магазин, и шоурум в Оренбурге, и оптовый и корпоративный клиенты. Мы делаем подарки для «Роснефти», «Газпрома» и, конечно, маркетплейсы преимущественно. Да, 90 на 10.
Надежда Сачек:
Да, классный результат. Давайте тогда мы дальше продолжим. Вы достигли таких результатов. Я считаю, что это сейчас в ангельском дыму человек, потому что основной референс 2025 года — всё падает, всё плохо.
На какие точки вы смотрите, на какие показатели, метрики, динамики вы смотрите для того, чтобы понимать: вы находитесь в точке роста, стагнации, какие риски, как вы оцениваете риски, если можно?
Дана Аникеева:
Да, ну смотрим в общем объём продаж в целом. То есть у нас сейчас главная цель — это набрать объём продаж для спецтарифов на маркетплейсах. То есть нам важно именно увеличить массу. Мы пересмотрели всю систему ценообразования, и по новой стратегии мы идём за объёмами при снижении маржи.
Да, мы разделили сегменты на подуровни. То есть мы создаём высокую линейку для мультибрендов, для имиджа, для брендинга. Средний сегмент — для маркетплейсов. И низкий сегмент — для работы с сетями, то есть «Твой Дом», «Перекрёсток», это именно продукция самой бюджетной категории.
Надежда Сачек:
Я вынуждена сейчас заканчивать, но хочу сделать комплименты.
Во-первых, компании, которая работает с очень узкой нишей. Я имею в виду узкую нишу, потому что вы в сезонной ловушке. У вас летний сезон — это «Микки Маус» сезон, там не происходит ничего. Это вы про цветы вспоминаете, только вышивая их на тапках. Это не ваше соломенное поле.
Работая на одном сезоне, фактически работая с очень качественной сегментацией когорт, целевой аудиторией, выстраивая под них коммерцию — то есть каналы продаж, ассортимент, я полагаю, что тоже откалиброван под это, — вы получаете результат. Это классно. Это профессиональное моё уважение.
Потому что то, что вы сказали: «Мы сейчас теряем маржу, но мы накапливаем мощность для того, чтобы получить другие тарифы и потом зарабатывать» — это круг спирали экономической. Мои комплименты, что вы об этом думаете, а не бегаете по стенкам в панике: «Как же быть? Сейчас май, у нас всё рухнет, никому не нужны тёплые вещи». Всегда есть точка, из которой можно расти, но в другую сторону.
Анна сейчас будет расти, и мы с нетерпением ждём, потому что ваш талант видеть и менять точно проявится, это будет заметно. Мы все об этом узнаем. Это нам покажет в следующей серии точно. И мы все станем клиентами, я думаю, этого проекта.
Ещё раз огромное вам спасибо за тот вклад в индустрию и вообще в менталитет всех людей, которые более лояльно стали относиться к ресейлу.
Даша, спасибо большое за честность, откровенность. Я Miditi желаю, соответственно, хорошего сезона. Здорово, что вы настолько, как сказать, не тревожные, а внимательные. Детализируетесь. Потому что это точно будет залогом того, чтобы не снесло ветром.
Мои комплименты вам всем. Хорошего сезона. Спасибо большое, друзья.
