Событие цикла: Якутская новая волна в «Ленских столбах».
На первой встрече «Якутской новой волны» никто не собирался читать очередную лекцию. В «Ленских Столбах» встретились предприниматели, стилисты, креаторы, представители Квартала Труда и университетов, чтобы поговорить о том, что происходит с модным бизнесом на самом деле: где бренды теряют деньги, какие решения помогают выбраться из минуса и что становится сложнее вместе с ростом.
Важнее всего здесь оказался не парад успехов, а опыт, оплаченный собственными ошибками. Яна Уваровская показала экономику выхода Knit&Fit на Ламоду. Романна Андросова рассказала, как SAQA OMUK вырос в три раза и столкнулся с новыми рисками ассортимента и стока. Надежда Сачек задавала неудобные вопросы, а Алина Цуцу показывала, как превратить продажи и возвраты в проверяемые гипотезы.
Но разговор был не только о двух брендах. Он был о том, зачем Якутии нужны универмаги, стилисты, общие данные, студенты, региональные коллаборации и регулярное место, где можно не изображать идеальный бизнес, а разбираться вместе.
Зачем здесь нужен клуб
Идея клубного формата проста: предприниматели рассказывают друг другу не только о том, что получилось, но и о том, сколько стоила ошибка, как её заметили и что изменили после. Такие встречи планируется проводить регулярно, примерно раз в месяц, в гибридном формате: очно в Якутске и с подключением экспертов и участников из других городов.
На встрече «Ленские Столбы» назвали не просто местом продаж, а точкой сборки. Универмаг соединяет дизайнеров с покупателями, бренды — со стилистами и креаторами, а локальные проекты — друг с другом. Когда все работают по отдельности, каждый заново прокладывает один и тот же путь. Когда встречаются вокруг коллекции, события или общей задачи, появляются идеи, связи и энергия для следующего шага.
Knit&Fit: как не масштабировать минус на Ламоде
Knit&Fit вышел на Ламоду в октябре 2025 года. Летнюю коллекцию собирались отгрузить летом, но оформление документов и запуск канала заняли больше времени, чем ожидалось. В результате летние вещи оказались на площадке в конце сентября — уже не в сезон.
Бренд вышел с большим количеством SKU и небольшой глубиной каждой позиции. До конца года бесплатное хранение сглаживало проблему, но в январе 2026 года плохо оборачиваемые остатки начали приносить дополнительные расходы. Команда забрала часть товара, собрала в одну таблицу воронку продаж и впервые начала регулярно работать с P&L, себестоимостью, скидками, остатками и юнит-экономикой.
Динамика рентабельности канала была болезненной, но показательной:
- январь — минус 49%;
- февраль — минус 20%;
- март — минус 68%;
- апрель — плюс 7%.
Переход от марта к апрелю составил около 75 процентных пунктов. Базовая комиссия Ламоды для раздела дизайнеров на момент встречи составляла около 37%, но вместе с эквайрингом, хранением, переупаковкой и возвратами совокупная нагрузка в расчётах бренда могла доходить примерно до 42% и выше.
Если бы команда запускала канал заново, она начала бы не с большой поставки, а с расчётной таблицы и небольшого связного дропа: меньше артикулов, больше глубина, заранее посчитанная экономика каждой позиции.
Что именно изменили в работе с товаром
Вместе с Алиной Цуцу команда стала разбирать путь покупателя по шагам: просмотры карточки, клики, добавления в корзину, заказ, отказ и возврат. Если показатель отклоняется от цели, бренд формулирует гипотезу и меняет конкретную часть карточки или продукта.
Так появились практические решения:
- еженедельно или раз в две недели смотреть движение товара по воронке;
- быстро забирать позиции, которые съедают деньги на хранении;
- поддерживать достаточный остаток ходовых товаров, чтобы карточка не теряла позиции;
- точнее показывать цвет и посадку изделия;
- добавлять реальные обмеры, особенно для моделей унисекс;
- на отдельных позициях сократить размерную линейку с XS–XL до S/M/L;
- делать собственный контент для карточек и тестировать изображения, созданные с помощью ИИ;
- отдельно проверять ассортимент для маркетплейса, а не переносить туда розничную матрицу целиком.
Яна не считает выход на Ламоду неудачей: пока канал не достиг плановых показателей, но у него есть потенциал. При этом опыт бренда показал, что необычные дизайнерские вещи продавались лучше базовых. Для выхода на площадку недостаточно просто иметь товар — нужно быть готовым пересобирать ассортимент, производство и контент под поведение покупателей.
SAQA OMUK: рост в три раза и возвращение покупателей
SAQA OMUK начинал с футболки — понятного, доступного продукта, с которым человеку легко впервые познакомиться с брендом. Футболка работала и как предмет повседневного гардероба, и как подарок из Якутии. Когда ассортимент расширился, покупатели, уже знавшие бренд по первому продукту, вернулись за брюками, рубашками, верхами и вещами из новых материалов.
Сравнение первого квартала 2025 и первого квартала 2026 года показало рост примерно в три раза. На него сработали сразу несколько решений:
- расширение ассортиментной матрицы;
- сильное позиционирование и постоянная работа с лидерами мнений;
- тестирование новых изделий небольшими партиями в России;
- перенос проверенных хитов в массовое производство в Шанхае;
- продвижение в Москве и выход в Trend Island.
Первый производственный цикл в Китае занял около девяти месяцев, из-за чего осенняя коллекция приехала только в феврале. Позже команде удалось сократить цикл примерно до четырёх месяцев. Более низкая себестоимость дала запас маржинальности для развития: около 5% поставки бренд направлял на бартерные рассылки, примерно 10% оборота — на платное продвижение, а при выходе в Москву добавил к маркетинговым вложениям ещё около 5%.
Однако московский PR не дал мгновенной заметности: на большом рынке вложения легко растворяются. Команда пришла к мысли, что вместо попытки обратиться сразу ко всем нужно точнее определить сообщество, для которого бренд станет своим.
Рост создаёт новые риски
Высокая маржинальность ещё не означает, что ассортиментная стратегия работает. Надежда Сачек обратила внимание на обратную сторону больших производственных тиражей: вместе со снижением себестоимости растёт товарный запас, а запоздавшая поставка сокращает сезон продаж.
Новые модели SAQA OMUK продавались медленнее, чем ожидала команда. Аудитории понадобилось время, чтобы привыкнуть к новому ассортименту и материалам. При этом приближение следующей коллекции могло дополнительно снизить интерес к предыдущей.
Отсюда главный вопрос к растущему бренду: какой остаток он планирует получить к концу каждого месяца и выдержит ли экономика пессимистичный сценарий? Иногда дополнительную маржу нужно направлять не только в рекламу, но и в действия, которые ускоряют оборачиваемость товара.
Второй спор возник вокруг аудитории бренда. Надежда предположила, что общий интерес к азиатской культуре может ослабнуть и не должен оставаться единственным основанием позиционирования. Романна ответила, что SAQA OMUK хочет не следовать за этим трендом, а создавать его. В качестве возможного ядра аудитории команда назвала креаторов — архитекторов, дизайнеров, фотографов, видеографов, артистов и других людей, которые создают новые идеи и продукты.
Trend Island и стилисты: от знакомства к продажам
SAQA OMUK пришёл в московский Trend Island не только за прямыми продажами. Бренду было важно создать физическую точку, где новая аудитория сможет увидеть и примерить вещи, а команда — проверить реальный трафик и понять, сколько внимания придётся приводить самостоятельно.
Презентация бренда для стилистов собрала больше людей, чем ожидала команда. После неё SAQA OMUK предложил участникам долгосрочную реферальную модель: у стилиста появляется собственный промокод, покупатель получает скидку, а стилист — вознаграждение с продажи.
Наибольший интерес к программе проявили именно стилисты. Но реферальный код работает только тогда, когда человек понимает не одну вещь, а весь бренд: его ценности, манифест, историю и сочетания продуктов. Поэтому универмаг становится одновременно точкой продаж, образовательной площадкой и местом, где вокруг бренда собирается сообщество.
От «тетрадочников» к системе
Романна вспоминала, что команда пришла в программу с амбициями, но без привычки работать с большими таблицами и управленческими документами: внутри бренда они называли себя «тетрадочниками». В сопровождении предприниматели получили не только лекции, но и готовые инструменты, с которыми можно сразу возвращаться в бизнес.
Жёсткие вопросы экспертов иногда создавали ощущение, что всё сделано неправильно. Но именно они помогали увидеть, что можно изменить. Яна добавила, что предпочла бы войти в такую программу раньше: когда процессы уже сложились, перестраивать и команду, и собственный способ работы намного труднее.
Этот опыт важен не как реклама обучения, а как объяснение, зачем бренду внешняя проверка. Она сокращает путь к решению и помогает заметить ошибку до того, как она станет слишком дорогой.
Квартал Труда: инфраструктура, которая выросла снизу
На конец 2025 года в Квартале Труда было 230 резидентов. Мода стала одним из крупнейших направлений без административного плана сверху: её доля выросла с 16,5% в конце 2025 года до 20% в первом квартале 2026-го. В эту экосистему входят не только марки одежды, но и модельные агентства, фотостудии, производства и другие участники модного процесса.
В креатив-маркете Квартала Труда на момент встречи были представлены 56 брендов. Команда также вернула в город формат Недели моды и готовила следующий осенне-зимний сезон. Так инфраструктура начинает работать не как здание с резидентами, а как место, где бренд может показать продукт, встретить партнёров и попробовать новый формат.
Студенты должны работать с настоящими задачами
Отдельная часть разговора была посвящена университетам. Афанасий Саввин предложил соединить якутские марки со студентами Universal University, а Варвара Филиппова — включить в проект студентов СВФУ. Важно, чтобы это была не абстрактная учебная работа, а проект для конкретного бренда, универмага или культурной инициативы.
К такой команде можно подключать не только будущих дизайнеров, но и студентов рекламы, технологий и программирования. На пересечении этих направлений могут появиться коллекции, контент и цифровые инструменты, которые нужны реальному бизнесу. В разговоре прозвучало предложение начать с ограниченного пилота с одним брендом, а после проверки предложить формат другим.
Якутия и Хакасия: кооперация не только через Москву
В финале Валерий Никифоров, основатель SoulCode, рассказал о совместном проекте с брендом из Хакасии. Для команды это не просто дроп одежды, а исследование близких культур, языковых параллелей и общего опыта регионов. Историю знакомства и работы над коллекцией участники начали снимать как документальный фильм.
Валерий видит в такой коллаборации возможную модель для других регионов. Якутские бренды могут соединяться с Хакасией, Бурятией, Алтаем и другими территориями, а через эти связи выходить к аудитории Казахстана, Узбекистана и других стран Центральной Азии. На московский рынок стремятся все; связь между регионами может оказаться более различимой и содержательной.
Что остаётся после встречи
Главный результат встречи — не готовая инструкция для всех брендов. У каждой марки своя экономика, аудитория и стадия развития. Но появились конкретные примеры, с которыми можно сверяться:
- как поздний запуск сезонной коллекции превращает новый канал в источник убытков;
- как P&L и товарная воронка помогают выбраться из отрицательной рентабельности;
- как рост ассортимента создаёт риск неликвидного стока;
- как стилисты могут стать не разовыми гостями, а партнёрами бренда;
- как универмаг и креативный кластер соединяют продажи, данные, людей и события;
- как студенты и региональные коллаборации включаются в реальные задачи индустрии.
Следующий шаг — продолжать такие встречи регулярно, очно и онлайн, добавляя новые кейсы и вопросы. Платформа Альянса нужна здесь не для отчётности, а чтобы опыт одного бренда не исчез после разговора и помогал другим не наступать на те же грабли.
Поодиночке бренды остаются каплями в море. Вместе они могут стать большим культурным продуктом.
