Фэшн-рынок меняется. Для небольших брендов привычная модель бизнеса перестает работать: растут издержки, дорожает привлечение клиентов, усложняется производство, а ставка на постоянный рост оборота больше не гарантирует прибыль. В такой ситуации недостаточно просто переждать сложный период, необходима пересборка.
На встрече разберём практические шаги для небольшого фэшн-бизнеса:
- Как понять, что в бизнесе больше не работает, и заново собрать модель, способную существовать в новой экономике.
- На чём строить фэшн-бизнес в 2027–2028 годах: новые потребительские сценарии, продукт и производство, преимущества небольших брендов перед крупными игроками.
- Как использовать скорость и гибкость микробизнеса для тестирования спроса с помощью небольших серий, предзаказов и быстрых прототипов.
- Как выстраивать гибридную систему сбыта, сочетая маркетплейсы, собственные каналы и точечный опт, вместо зависимости от одной площадки.
- Почему локальные сообщества и микро-инфлюенсеры могут быть эффективнее универсального дорогого продвижения.
В конце встречи обсудим, как собрать устойчивую модель бизнеса, находить, формировать и проверять гипотезы для работы на фэшн-рынке 2026.
Спикеры:
- Алексей Баженов, основатель Альянса
- Алина Цуцу, эксперт по стратегическому развитию и масштабированию модного бизнеса
- Андрей Якунцев, CEO компании «Веллтекс» (швейная фурнитура, ткани, оборудование)
- Екатерина Непочатых, основатель образовательной платформы и консалтингового агентства «ПРОШЬЮБИЗНЕС»
Страница события на сайте школы дизайна НИУ ВШЭ
Расшифровка встречи
Алексей Баженов: Главная мысль встречи состоит в том, что после кризиса рынок не вернётся в прежнее состояние. Меняется сама модель работы. Для многих компаний этот период закончится остановкой, но часть бизнеса получит возможность совершить большой рывок. Вопрос в том, как собственнику оценить своё положение и что делать прямо сейчас.
Андрей Якунцев: Компания «Веллтекс» работает с 1990-х годов и проходит уже не первый кризис. Нынешнюю ситуацию нельзя воспринимать как временную неприятность, после которой всё вернётся на круги своя. Проблемы наблюдаются как минимум с 2025 года и носят системный характер.
Недавние драматические события со складами маркетплейсов сильно повлияли на рынок тактически, но трудности возникли не из-за них. Не стоит рассчитывать, что восстановление складов, завершение внешнеполитических событий или снижение ставки автоматически превратят убыточный бизнес в прибыльный.
Если модель генерирует отрицательный денежный поток, первая задача — после тщательного анализа остановить падение. Нельзя продолжать тратить поступающие деньги так, словно ничего не изменилось: закрывать старые обязательства без переговоров о реструктуризации, оплачивать необязательные расходы или выплачивать обещанные дивиденды, когда компания уже тонет. Сначала нужно осознать реальное положение, посчитать расходы и любой ценой прекратить наращивать минус.
Первый этап — выйти хотя бы в ноль и встать двумя ногами на землю. Только после этого появляется возможность оглядеться и решить, куда двигаться дальше.
Спрос остаётся, но рынок переполнен товаром
Алексей задал вопрос: если бренд сумел пройти первую часть кризиса, стоит ли ему инвестировать в привлечение новой аудитории или лучше удерживать существующее сообщество?
Андрей Якунцев: После остановки падения нужно перейти к анализу рынка. Несмотря на сокращения и банкротства, общий объём продаж одежды почти не меняется. В России ежегодно продаётся одежда примерно на четыре триллиона рублей в отпускных ценах — около двух миллиардов швейных изделий. Исследования не показывают, что в 2027 году эти объёмы должны кардинально исчезнуть.
При этом за первые два квартала в страну было ввезено более миллиарда единиц швейных изделий. Уже этот объём сопоставим со значительной частью годового потребления, без учёта неофициального ввоза. Поэтому рынок сталкивается не с дефицитом, а с жёстким профицитом: одежды слишком много.
Главный вопрос для каждого участника — у кого именно купят и почему. При общем объёме продаж рынок формирует около 2,5 триллиона рублей маржинальной прибыли. Эти деньги всё равно будут распределены между маркетплейсами, владельцами брендов, производителями, импортёрами, логистическими и другими компаниями. После того как отрицательный поток остановлен, собственнику нужно искать своё место на рынке, который не исчезает, но радикально перераспределяется.
Алина Цуцу: кризис компетенций и гибридный опыт
Алексей предложил обсудить, что мешает сильным брендам занять освобождающиеся ниши.
Алина Цуцу: Рынок меняется не в ту сторону и не с той скоростью, к которой привыкли компании. Новые задачи требуют гибридных компетенций — соединения опыта в продукте, коммерции, технологиях и предпринимательстве.
Развитие агентного интернета, изменение поведения людей в социальных сетях и новые технологии будут в ближайшие три–пять лет менять структуру спроса, способы доставки информации о продукте и ценообразование. В российском контуре специалистов, способных отвечать на такие задачи, пока мало, и большинство из них уже работают в преуспевающих компаниях.
Но отсутствие возможности нанять дорогого руководителя не означает, что бренд должен отказаться от нужной экспертизы. Собственнику важно сформировать взгляд на 360 градусов: подняться над собственной задачей, понять, каких знаний не хватает, и привлечь их не обязательно в штат.
Один из вариантов — композитная команда. Специалисты с узкими компетенциями подключаются на определённое время для решения конкретного проекта. Они не отвечают за весь бизнес и не обязательно получают постоянную позицию, но вместе закрывают задачу, которую внутренняя команда решить не может.
Например, если у бренда системно падает оборот и все внутренние способы уже испробованы, сначала нужно определить возможную причину. Даже формулировки «нам нужен маркетолог» недостаточно: бренд-маркетолог, специалист по перформансу и эксперт по email-маркетингу решают разные задачи. Диагностика помогает понять, какой именно набор компетенций нужен. После этого к проекту можно подключить нескольких специалистов, каждый из которых отвечает за свою часть решения.
По опыту Алины, в большинстве подобных случаев задача решается именно через комбинацию разной экспертизы. Если бренд не может позволить себе такую команду, собственнику остаётся самому осваивать новые подходы и перенимать мышление практикующих экспертов.
Устойчивость важнее масштаба
Алексей спросил, как кризис изменит распределение компаний по стадиям: сколько средних брендов откатится к малому масштабу, а малых — к микробизнесу.
Андрей Якунцев: Сейчас устойчивость важнее роста. Если для сохранения бизнеса компании уровня M нужно вернуться на уровень S, это нормальное и разумное решение. Важен пусть небольшой, но положительный денежный поток, а также запас времени, денег и эмоциональных сил для следующего шага.
Переход на один или два уровня ниже — не трагедия. Можно сократить масштаб или взять паузу, стабилизироваться и спокойно определить дальнейший маршрут. Представление о том, что предприниматель обязан каждый год только расти, больше не соответствует ситуации.
По данным клиентской базы «Веллтекс», раньше компания взаимодействовала более чем с 25 тысячами производств и примерно 80 тысячами клиентов, которых можно было отнести к самозанятым. Количество производств сократилось приблизительно до 15 тысяч, причём многие из оставшихся уменьшили масштаб. Сейчас этот процесс резко усилился. Речь идёт о снижении на десятки процентов.
Екатерина Непочатых: сокращать штат недостаточно
Алексей перевёл разговор к швейному производству: как недостаток компетенций влияет на выживание и могут ли цифровизация и стандартизация помочь компаниям адаптироваться.
Екатерина Непочатых: В период высокого спроса многие бренды могли продавать практически всё и по любой цене. Большие обороты скрывали внутренние проблемы: деньги распределялись по компании, и казалось, что результат есть. Текущая ситуация заставляет посмотреть внутрь производства и технологических процессов.
Это касается как фабрик, так и брендов с экспериментальными цехами или собственным производством. Нужно провести аудит команды и понять, достаточно ли у сотрудников компетенций, чтобы вытянуть проект. Механическое сокращение штата на 50% не решит проблему, если её причина находится не в количестве людей, а в качестве процессов и знаний.
Слабые места начинаются уже на этапе дизайна и планирования. Многие решения принимались интуитивно, потому что обороты позволяли не погружаться в расчёты. Теперь нужно считать всё и искать не просто сокращение, а оптимизацию, которая сохраняет эффективность.
Маленький, но системно организованный проект может приносить больше результата, чем компания, которая быстро выросла и в новой ситуации не понимает, куда двигаться. Поэтому Екатерина и её коллеги стали работать не только с отдельными сотрудниками, но и с командами целиком. Технологи и управленцы входят в проект, анализируют его и пересобирают процессы вместе с собственником.
Такая работа почти неизбежно встречает сопротивление. Изменения начинаются только тогда, когда сам собственник готов отказаться от вчерашних инструментов и меняться вместе с командой. Приглашённая экспертиза требует затрат, но может оказаться значительно дешевле продолжения убыточной модели и создать для проекта твёрдый фундамент.
Стартап-подход и метрики за пределами привычного набора
Алина Цуцу: Сейчас время стартап-подхода: множества гипотез, проверки рисков и цифр, выходящих за привычные показатели модного бизнеса. Оборачиваемости, маржинальности и валовой прибыли недостаточно, чтобы полностью понимать эффективность компании.
Композитные команды полезны ещё и тем, что привносят опыт из других индустрий. Специалисты из технологических компаний иначе строят юнит-экономику — например, от клиентской базы, а не только от товарной единицы. Это меняет систему метрик, P&L и сам управленческий взгляд.
Получить такую компетенцию сложно, если оставаться внутри привычной роли производственника, дизайнера или управленца модного бренда. Нужно выходить за границы собственного способа мышления и учиться у специалистов с другим опытом.
Андрей Якунцев: кооперация вместо попытки сделать всё самостоятельно
Андрей Якунцев: Новые компетенции — это вызов для целого поколения предпринимателей. Нужно научиться приглашать сильных специалистов, понимать собственную ключевую силу и соединять её с силой партнёров.
Раньше растущий и относительно свободный рынок позволял строить всё внутри компании: быть одновременно производственником, маркетологом и продавцом. Сейчас это становится слишком дорого и неэффективно. Партнёры могут дополнять продуктовую линейку или давать компетенции, которые компании нужны только для конкретной задачи и которые нет смысла содержать годами.
Иногда временно собранная сильная команда способна создать решение, недоступное постоянному штату. Кооперация становится не дополнительной возможностью, а одной из базовых компетенций бизнеса.
Себестоимость и баланс ассортиментной матрицы
Следующий блок дискуссии был посвящён себестоимости.
Андрей Якунцев: Независимо от ценового сегмента бренд обязан стремиться производить продукт по конкурентной себестоимости. Раньше можно было выбрать дорогую ткань, умножить стоимость на высокий коэффициент и рассчитывать, что модель всё равно продастся. На переполненном рынке такой подход перестаёт работать.
В качестве массового кейса Андрей привёл MFG: компания использует производство во Вьетнаме, Бангладеш и Китае, добиваясь низкой себестоимости и конкурентной цены. Это не означает, что всё нужно шить только там. Важен сам принцип: себестоимость становится управляемой компетенцией, а не следствием выбранного материала и привычного производства.
Алина Цуцу: Управлять нужно не только себестоимостью отдельного изделия, но и балансом всей матрицы. Одни базовые позиции могут производиться с высокой маржинальностью и обеспечивать запас, который покрывает более дорогую логистику или гибкую подсортировку других моделей.
Бренду нужно сокращать время от производства до поставки, быстрее оборачивать капитал, договариваться о лучших условиях и строить гибкую систему пополнения. Модель «закупить большую партию и затем долго распродавать остатки» больше не отвечает рынку.
Это и есть баланс матрицы: понимать, какие позиции кормят бизнес, какие требуют быстрой подсортировки, а какие нужны как гипотезы или имиджевые элементы.
Может ли малое производство давать бренду быструю подсортировку
Алексей спросил Екатерину, способны ли небольшие производства, ателье и цеха работать с брендами среднего и более высокого сегмента по приемлемой цене и быстро запускать небольшие партии.
Екатерина Непочатых: Для производства стоит та же задача — снижать себестоимость и трудоёмкость, чтобы предложить клиенту выгодную цену. Малые предприятия часто объясняют высокие затраты постоянной сменой моделей и небольшими партиями. При этом даже технологи и управленцы не всегда готовы перестраивать процесс.
Но производству любого масштаба нужно научиться быстро переходить с одной модели на другую, перенастраивать поток и готовить к этому всю команду: швей, конструкторов, технологов и мастеров. Иначе перестройка занимает неделю, а партия из 50 изделий заканчивается в тот момент, когда процесс только начал работать.
Быстрый запуск без брака возможен, если у компании есть правильная документация, метрики, обученная команда и стандартизированный процесс. Тогда производство может сохранить прежнюю цену даже при росте расходов: не просто поднять стоимость изделия с пяти до десяти тысяч рублей, а найти способ оставить её конкурентной, выплатить сотрудникам зарплату, покрыть расходы и сохранить прибыль собственника.
Кого кризис вытеснит и от чего отказываться
Алексей задал Алине вопрос о стратегии отказа: какие компании пострадают сильнее и от каких расходов следует избавляться.
Алина Цуцу: Рынок будет особенно жёсток к негибким компаниям. Сейчас время стартаперов, постоянных гипотез, большого количества данных и осмысленного применения искусственного интеллекта как расширяющего инструмента.
Универсального списка того, от чего отказаться, не существует. У каждого бренда своя управленческая база, клиентская аудитория, накопленные ошибки и неудачные эксперименты. Решение, которое спасёт одну компанию, может навредить другой.
Точно нужно отказываться от всех необязательных расходов. Но сначала необходимо понять, что именно является необязательным для конкретной модели. Один и тот же расход в одном бизнесе будет лишним, а в другом — критически важным.
Жёсткая стабилизация, затем гибкий поиск
В финале Алексей попросил Андрея описать общий каркас: когда бизнесу нужна жёсткость, когда — гибкость и сколько времени должна тестироваться новая модель.
Андрей Якунцев: Единого календарного ответа нет, но можно выделить последовательность. На этапе падения нужна жёсткая система. Собственник должен считать и принимать трудные решения, пока отрицательный поток не остановлен.
После стабилизации начинается период поиска — время стартап-подхода, гибкой настройки и композитных команд. Следующая компетенция — баланс себестоимости и ассортиментной матрицы.
В матрице должны быть позиции категории never out of stock — товары, которые всегда остаются в наличии и кормят компанию. Если такая модель закончилась, её можно временно произвести дороже и ближе, лишь бы не потерять продажи и позиции карточки. При этом рядом со стабильным ядром бренд должен постоянно и аккуратно тестировать новые гипотезы.
Тест может проходить внутри основного бренда или в отдельной марке, использующей те же фабрики и процессы. Похожий продукт можно адаптировать под разные каналы: например, одну версию — для маркетплейса, другую — для Lamoda или Trend Island. Важно не разрушать идентичность бренда, но учитывать аудиторию и экономику конкретного канала.
Будущее — в сочетании твёрдого управленческого стержня, готовности принимать жёсткие решения и постоянно действующей зоны эксперимента.
Производственная эффективность начинается с трудоёмкости
Екатерина Непочатых: Производству нужно постоянно искать способы снижать трудоёмкость. Небольшие бренды не всегда могут позволить себе дорогое автоматизированное оборудование, особенно при частой смене моделей, поэтому начинать следует с базового анализа изделия.
Нужно определить, какие операции, материалы и технологии сегодня можно изменить, чтобы сократить издержки. На производстве часто знают общую трудоёмкость модели, но не анализируют, за счёт каких операций её можно уменьшить.
Когда объём вырастет, можно считать автоматизацию: на каких операциях она нужна, как быстро окупится и позволит ли сократить размер команды. Оборудование нельзя покупать только по совету продавца. Без расчёта и плана внедрения оно может остаться в углу и не принести эффекта.
Гибкость команды должна сочетаться с дисциплиной. Процессы можно перестраивать и менять, но вся команда должна соблюдать чёткие правила работы.
Управление каналами и единая цена
Алина Цуцу: Для бренда креативного продукта путь клиента становится длиннее и сложнее. Сейчас он может включать около 12 точек контакта. Поэтому критически важным становится управление всей системой дистрибуции.
Крупные мировые компании стремятся централизованно управлять ценами на всех площадках и создают для этого собственные алгоритмы. Бренду нужно понимать омниканальный путь клиента, согласовывать цены и роли разных каналов, а не отдавать каждый из них на самостоятельное управление без общей логики.
Эта способность — видеть клиентский путь целиком и управлять им из единого центра — станет одним из ключевых условий устойчивости в ближайшие годы.
Итоговый каркас действий
В ходе разговора сложилась последовательность антикризисных шагов:
- Признать, что изменения системные и прежняя модель сама не восстановится.
- Посчитать расходы и остановить отрицательный денежный поток.
- При необходимости сократить масштаб: устойчивость важнее формального роста.
- Проанализировать рынок, клиентскую базу, продукт, производство и компетенции команды.
- Определить недостающую экспертизу и подключить специалистов в штат, проектно или в составе композитной команды.
- Найти баланс себестоимости и ассортиментной матрицы, выделить позиции, которые кормят бизнес.
- Сохранить жёсткую дисциплину в стабильном ядре и гибко тестировать новые продукты, аудитории и каналы.
- Снижать производственную трудоёмкость и внедрять автоматизацию только после расчёта.
- Управлять ценой и клиентским путём сразу во всей системе дистрибуции.
В завершение Алексей Баженов пригласил участников на день открытых дверей дополнительного образования НИУ ВШЭ, посвящённый программам по продакт-менеджменту в моде и управлению швейной фабрикой.