Оцифровать сегмент, пересобрать процессы и выбрать работающую модель
Рынок одежды не исчез, но стал гиперпрофицитным: привычные способы роста перестали работать, а цена управленческой ошибки выросла. На втором антикризисном митапе Школы дизайна НИУ ВШЭ и Альянса Beinopen участники обсудили, почему нельзя начинать антикризисную работу с увольнений, какие цифры собственнику нужно видеть каждый день, где искать потери и какие модели швейного бизнеса могут быть устойчивыми в 2027–2028 годах.
Участники: Алексей Баженов, Андрей Якунцев, генеральный директор компании «Веллтекс», Екатерина Непочатых, основатель «ПРОШЬЮБИЗНЕС» и куратор программы «Руководитель швейной фабрики», Лана Харьговская, куратор Альянса Beinopen.
Страница встречи в Школе дизайна НИУ ВШЭ
Почему разговор начался с данных о клиентах
Алексей Баженов: Сегодняшнюю встречу коллеги назвали антикризисным митапом, а мы сформулировали вопрос так: что делать собственнику фэшн-бизнеса дальше, какие пути останутся в 2027–2028 годах? Андрей подготовил системный обзор, но при этом он практик: его бизнес работает на большом сокращающемся рынке и сам вынужден перестраиваться. Поэтому речь пойдёт и об устойчивости отдельной компании, и об устойчивости всей системы.
Этот вебинар также связан с программой ВШЭ «Руководитель швейной фабрики». Мы посмотрим сразу на две связки: бизнес марки и производство, а затем попробуем понять, как они могут работать вместе.
Андрей, расскажи сначала о ваших клиентах: как давно вы за ними наблюдаете и откуда знаете, что с ними происходит?
Андрей Якунцев: «Веллтекс» работает на рынке комплексного снабжения российских швейных производств с конца 1990-х годов, а под нынешним названием — с 2000 года. За это время мы пережили много кризисов. Сегодня это компания среднего бизнеса примерно с 500 сотрудниками и сетью около 35 физических складов, не считая представителей и пунктов выдачи в регионах.
На максимуме, в 2023 году, в нашей базе было около 80 тысяч клиентов. Это не только фабрики, но и совсем небольшие производства и надомницы. С 2022 года часть этой аудитории стала уходить на маркетплейсы, а с 2023 года начала снижаться активность именно B2B-клиентов. В 2026 году у нас около 50 тысяч живых клиентов; фабрик и производств, включая мини-форматы, — примерно 10–15 тысяч.
Мы постоянно общаемся с клиентами, сегментируем их по масштабу и другим признакам, проводим опросы и короткие исследования текущих болей. Поэтому считаем, что как крупный отраслевой B2B-снабженец достаточно хорошо видим происходящее.
Рынок не исчез — он стал гиперпрофицитным
Андрей Якунцев: Прежде чем сокращать расходы, нужно разобраться, что происходит на рынке, что происходит именно в вашем бизнесе и почему вы оказались в этой точке. А затем — понять, какие модели останутся жизнеспособными.
На рынке одежды фигурирует оценка больше четырёх триллионов рублей выручки и почти трёх триллионов рублей маркапа, который распределяется внутри России. Важно зафиксировать: деньги сверх себестоимости здесь по-прежнему огромные. Спрос снижается, но не исчезает. По нашим наблюдениям, в 2025 году количество купленных изделий сократилось примерно на 6–7%, при этом средний чек вырос. Одновременно закрываются десятки тысяч брендов.
Почему? С 2019 по 2023 год сложилось почти полное «бинго»: ковид ударил по офлайн-сетям, открылись платформы, маркетинг через таргет и простые публикации был доступным, а после 2022 года освободилась часть рынка. Многие компании росли в дефицитной среде и при растущем спросе. Сейчас это закончилось.
Рынок стал не просто профицитным, а гиперпрофицитным. По приводимым мной данным, при годовом потреблении около двух миллиардов швейных изделий импорт только за первые два квартала превысил миллиард единиц, не считая произведённого в России. Рынок завален одеждой. Сам факт наличия товара больше ничего не продаёт: каждую покупку нужно готовить.
Платформы тоже перенасыщены. Быстрый вход часто означает продажу в убыток, а для органического роста карточки нужны годы. Простые контент-механики ещё работают в отдельных сегментах, но таких сегментов становится меньше. Поэтому сначала оцифруйте именно свой сегмент: они разные, и среди них есть те, которые чувствуют себя нормально.
Сначала оцифровать, потом сокращать
Андрей Якунцев: Если акционеры начинают в тумане бегать и суетиться, команда получает только панику. Действия руководства должны быть открытыми и понятными, какими бы сложными они ни были.
У нас есть принцип СИОД — создание информационной основы деятельности. Сначала оцифруйте, посмотрите и разберитесь, затем действуйте. Логика простая: анализ, оптимизация, сокращение. Если в сложной ситуации первым делом увольнять людей — это неправильно.
Кроме текущей картины нужна целевая модель: что будет тянуть бизнес дальше? Легче не станет, рынок не очистится и останется жёстко профицитным. Большое сокращение расходов часто складывается из множества небольших решений, а не из одного эффектного удара.
Какие цифры руководитель должен видеть каждый день
Андрей Якунцев: Первый совет — оцифровать свой сегмент и не доверять первой же выкладке, даже если её дала мощная нейросеть: сравнивайте источники и версии.
Второе — используйте P&L, или БДР, для стресс-тестов на бумаге. Можно моделировать 2027 год, уменьшать выручку, разбирать её по сегментам, смотреть, где будет рост, а где падение, и сразу сопоставлять это с постоянными и переменными расходами. Лучше заранее прожить разные сценарии в модели, чем потом не понимать, что делать.
Третье — видеть цифры в ежедневном режиме. Это доступно не каждому малому бизнесу в полном объёме, но мы стараемся каждый день понимать, где находимся. Команда знает, как живёт компания, куда она идёт и что происходит с планами. Многие топ-менеджеры видят в том числе чистую прибыль.
И ещё один недооценённый ресурс — бухгалтеры и финансисты. Бухгалтер не только рассчитывает налоги. Часто это человек с хорошим планово-экономическим образованием, который способен участвовать в моделировании и считать коэффициенты устойчивости. Ставьте перед ним такие задачи.
Платёжеспособность важнее бумажной прибыли
Андрей Якунцев: Одного БДР недостаточно. По P&L у вас может быть прибыль, но платить нечем. Поэтому в кризис обязательно нужен БДДС — бюджет движения денежных средств, то есть cash flow.
Иногда нужно остановить инвестиции, привести в порядок дебиторскую и кредиторскую задолженность, сохранить деньги вместо привычной выплаты дивидендов. Прошлогодняя прибыль в отчётности не означает, что сегодня можно безболезненно вывести деньги из бизнеса.
Показательный пример — продажи с длинной отсрочкой. Можно отгрузить товар на шесть месяцев, резко нарастить выручку и даже показать прибыль. Но компания уже отдала товар, начислила налоги и мотивацию менеджерам, а денег не получила. Закупать новый товар и платить обязательства нечем. Поэтому в кризис мы осторожно наращиваем дебиторку и особенно внимательно смотрим на состояние самого клиента.
Финансовую устойчивость определяют дебиторская и кредиторская задолженность, запасы, маржинальность, кредитная нагрузка и наличие резервов. Резерв не обязательно означает наличные в сейфе. Например, компания может заранее договориться о возобновляемой кредитной линии и не выбирать её полностью, сохраняя доступ к деньгам на непредвиденные действия. Другой вариант — высоколиквидные инструменты или депозит, который можно быстро превратить в деньги.
Отдельно нужно управлять ценой. Раньше мог работать простой коэффициент: ткань стоит 400 рублей — изделие продаётся за 8 тысяч. Сегодня автоматическое ценообразование без проверки рынка уже не работает. Иногда повышение цены почти не меняет спрос, а иногда рынок сразу реагирует. Нужна более гибкая работа с маржинальностью.
Свой офис, своё производство и ключевая компетенция
Андрей Якунцев: В эпоху «бинго» могли окупаться офис класса А, неэффективное производство в центре Москвы и дорогая команда. Сейчас выживающие компании сильно поджаты: иногда работают из дома, используют коворкинг только для встреч и не несут лишнюю постоянную инфраструктуру.
Отдельный вопрос — своё производство или аутсорсинг. Тысячу раз подумайте, в чём ваша ключевая компетенция. Вы маркетолог, продавец и разработчик продукта — как большинство брендов? Или специалист по пошиву? Это разные компетенции. Быть одновременно сильным производственником и сильным специалистом по моде, маркетингу и продвижению очень трудно.
У «Веллтекса» есть собственное производство, но оно выделено в отдельный дивизион и отдельно управляется. Через сам «Веллтекс» мы продаём, по моей оценке, только около 30% его мощностей. Если бы пытались загрузить его исключительно внутренними заказами, оно, вероятно, давно перестало бы существовать. Это два разных бизнеса.
ЦФО и нормативы
Андрей Якунцев: Расходы можно условно разделить на постоянные и переменные. Переменные следуют за объёмом выпуска: больше шьёте — больше тратите на ткань и материалы. Постоянные расходы — бухгалтерия, офис, часть зарплат — нужно платить независимо от выпуска. Именно они часто убивают бизнес.
Условно-постоянными расходами мы управляем через центры финансовой ответственности — ЦФО. За каждым направлением закреплён человек, который знает бюджет, понимает причины изменений и отвечает за результат. В среднем бизнесе руководитель не может удерживать в голове около 150 статей и подстатей расходов. Но он может поставить владельцу конкретного ЦФО задачу, например снизить бюджет направления на 25% к прошлому году, и разбирать решение уже с ним.
Переменными расходами управляют нормативы: расход ткани, выпады, отходы, брак. Нужно знать отраслевые нормы, соответствовать им, а лучше превосходить их.
Маркетинг мы относим скорее к переменным расходам: больше производите — больше нужно продавать. Поэтому резать маркетинг автоматически при росте выпуска опасно. Сначала нужно оценить эффективность инструментов и маржинальную рентабельность вложений, товаров и других активов.
Ассортимент и клиентская база
Андрей Якунцев: В ассортименте есть локомотивы — NOS, never out of stock, товары, которые никогда не должны исчезать из наличия. Есть core — основа, которая добирает маржу. Есть эксперименты с цветами, размерами и новыми моделями.
В кризис нужен постоянный ABC-анализ. Даже при десяти моделях разницу ещё можно держать в голове. Но если моделей 50 или 100, а у каждой несколько цветов и размеров, легко заморозить деньги в экспериментальном цвете или неходовом размере и одновременно допустить отсутствие локомотива, который продался бы гарантированно. Так компания теряет продажи и ослабляет карточку товара.
То же относится к клиентской базе. Клиенты имеют разную доходность, и её нужно считать. Приятный, мягкий в общении клиент может приносить компании большие убытки. И наоборот, час трудных переговоров с неприятным человеком может закончиться прибыльной сделкой. Важна не эмоциональная лёгкость отношений сама по себе, а экономика клиента.
Сокращение людей — последняя мера
Андрей Якунцев: Если на складе беспорядок, есть постоянный брак, ткань теряется, а пошив дороже рынка, команда не поймёт руководителя, который первым делом начал искать, кого уволить. Сначала нужно провести всю предыдущую работу.
Но сокращать иногда приходится. На максимуме в нашей группе работало до тысячи человек; с 2024 года компанию покинули несколько сотен. Важно не допускать бесконечной спирали, в которой сотрудники каждый день ждут, кого уволят завтра. Лучше заранее подготовить решение и провести его одним понятным этапом.
Мы также стараемся часть сэкономленного фонда оплаты труда возвращать оставшейся команде. Ключевых людей увольняем лично, не передаём эту работу агентствам. То, как компания ведёт себя при расставании, запоминают и ушедшие сотрудники, и те, кто остаётся. На узком рынке репутация руководителя и бизнеса — один из самых дорогих активов.
Какие модели швейного бизнеса останутся
Алексей Баженов: Времени осталось мало, но этот слайд пропустить нельзя. Расскажи кратко: кто выживет?
Андрей Якунцев: Это наш взгляд, не окончательная классификация. Возможно, вы предложите шестую или седьмую модель.
Первая — бренд-селлер как часть платформенной экономики. Один из каналов продаж обязательно должен вести на платформу, потому что клиентам там удобно. В эконом- и среднем сегменте критически важна лучшая себестоимость. Производство может быть распределено: экспериментальные партии — здесь, массовый выпуск — там, где он эффективнее. Для middle-up работают малые серии, быстрые дропы и узнаваемая ДНК бренда. Но и компания, и клиент должны понимать, почему покупают именно у вас.
Вторая — гибкие эталонные контрактные производства. Их ключевая компетенция — шить на заказ качественно, быстро и с понятными сроками. Производства, которые шьют «как получится» и не способны назвать срок и гарантировать качество, будут уходить.
Третья — кастомизация, технологические ателье и мерч: индивидуальный размер или рисунок, небольшие серии, быстрые тесты, цифровая примерка, работа по лекалам клиента. Здесь локальное производство выигрывает за счёт скорости и гибкости.
Четвёртая — специальные сегменты: корпоративная и тактическая одежда, государственный и оборонный заказ, технологичные продукты. Сейчас туда ушло много мощностей. Когда этот спрос снизится, хорошо оснащённые производства вернутся на гражданский рынок, и конкуренция за заказ станет ещё жёстче.
Пятая — ниши, в которых длинный импорт неудобен или не даёт преимущества: одежда для животных, постельное бельё, декор и предметы обихода. Здесь остаётся пространство для малых серий и локальной переработки.
После кризиса жизнь будет. Важно сохранить людей, их доверие и компетенции, иметь резервы и принимать просчитанные решения. Одежда продолжит продаваться, большой маркап останется внутри страны. Вопрос в том, достанется ли его часть вам.
Екатерина Непочатых: проект нужно пересобрать, а не латать
Екатерина Непочатых: Я во многом буду повторять Андрея, потому что творческий проект всё равно остаётся бизнесом. Перед предпринимателем стоят вопросы: как удержать маржу, когда заказов стало меньше; что в проекте держится на людях, а что — на системе; какая команда нужна теперь; как пересобрать проект целиком, а не продолжать латать отдельные дыры.
Оптимизация команды не всегда означает только сокращение. Функции меняются: с кем-то действительно придётся расстаться, но на новые задачи может понадобиться другой человек.
Потребитель стал жёстче и требовательнее. Если конкурент предлагает более низкую цену, это не обязательно демпинг. Возможно, он лучше выстроил процессы. Задача — давать рынку нужное качество, управлять ценой и при этом сохранять маржу.
Раньше многие почти не считали: цифры примерно сходились, прибыль устраивала. Сейчас без точных расчётов устойчивой работы не будет. Их нужно не просто собирать, а читать, понимать и использовать в решениях. Данные должны появляться ежедневно, а не раз в месяц или полгода, когда исправлять уже поздно.
Один ответственный за каждый процесс
Екатерина Непочатых: Нужно видеть весь проект целиком. За каждым процессом должен быть один ответственный, а не множество начальников, которые в трудный момент снимают с себя ответственность. У каждой роли должны быть понятные функции, результат и показатели.
Спросите себя: на что влияет технолог, менеджер по продажам или другой сотрудник? Кто ставит человеку задачи, помогает разобраться и проверяет результат? В небольшом проекте эта ответственность часто возвращается собственнику. Нельзя говорить: «Я только собственник, но не руководитель», если в структуре больше некому управлять функцией.
Команду и самого себя нужно учить гибкости — быстро перестраиваться и тестировать гипотезы в разных отделах.
Расчёты, документы, планирование и контроль
Екатерина Непочатых: Начните с пересчёта себестоимости. У многих она рассчитана год или два назад, хотя стоимость материалов и постоянные расходы уже изменились. Люди откладывают пересчёт, потому что боятся увидеть правду. Но без этого нельзя понять, с чем работать и где находятся точки роста.
Затем нужен полноценный документооборот — внутри отделов и в отношениях с производствами, партнёрами и поставщиками. Лишняя устная коммуникация и несинхронизированные чаты приводят к потере информации.
Третье — планирование. Норму времени имеет не только швейная операция, но и задача конструктора, разработчика или менеджера. Когда время описано, его можно планировать, считать и включать в экономику проекта. План — это не повторение прошлогоднего результата, а рассчитанная модель работы.
Четвёртое — учёт и контроль. Собственнику нужно делегировать, но затем правильно проверять результат. Ежедневные показатели работают как приборная панель: без них проект неуправляем.
Пятое — инструкции и регламенты. Это не жёсткость и не скачанные из интернета должностные инструкции, а правила конкретной команды. Правила нужны и самому собственнику: какую роль он выполняет сегодня и за какой результат отвечает?
Шестое — дисциплина, начиная с руководителя. Если он сам не следует введённым правилам, команда тоже не будет им следовать.
К этому добавляются организация рабочего места и инструменты бережливого производства, включая 5S. Они применимы не только к месту швеи, но и к работе офисного сотрудника. Потери нужно искать не ради обвинения, а как точку роста.
Четыре цифры и этапы пересборки
Екатерина Непочатых: Четыре числа, которые стоит проверить прямо сейчас: себестоимость единицы или услуги, маржа, точка безубыточности и потери.
В швейном производстве значительная часть потерь может находиться внутри технологических процессов. По моей оценке, в отдельных случаях доля оплаченного пустого времени и других потерь способна доходить до 50% и выше. Это не только проблема — это деньги, которые можно вернуть в экономику проекта.
Пересборка начинается с диагностики и пересчёта. Затем нужно нормировать этапы разработки и производства, обучить или переставить людей с учётом их сильных сторон, а не только формальной квалификации. После этого — выстроить дашборды и ежедневно смотреть план-факт по проекту, отделам и отдельным сотрудникам.
Собственник должен быть одновременно сверху и внутри: видеть систему целиком и понимать детали, которые помогают сотрудникам выстроить правильную логику работы.
Программа «Руководитель швейной фабрики»
Екатерина Непочатых: Этому можно научиться. Программа Школы дизайна НИУ ВШЭ предназначена для собственников, которые хотят трансформировать проект, и для руководителей производств. Собственник может отправить на неё руководителя, чтобы тот не просто выполнял набор задач, а управлял результатом и эффективностью предприятия.
Программа длится четыре месяца. Занятия проходят дважды в неделю по три часа, есть два больших модуля, домашние задания на материале собственного бизнеса и обратная связь. Эксперты программы — практики из разных областей швейного бизнеса.
Если вы только открываете проект, это тоже возможно в нынешней ситуации — при ясной цели, точных расчётах и работе по правилам. Но если сила бизнеса только в производстве или только в продажах, а другая сторона заметно слабее, имеет смысл сосредоточиться на сильной компетенции.
Как соединить марки, фабрики и поставщиков
Алексей Баженов: В этой системе обучение руководителей — одна из сот. Рядом находятся марки, фабрики, поставщики и торговые партнёры. Альянс пытается не просто знакомить участников, а координировать их работу вокруг конкретных заказов.
Лана, расскажи, как устроен проект «30 марок × 30 фабрик».
Лана Харьговская: Первая цель проекта — получить 30 успешно запущенных тестовых образцов, а затем партии. Мы соединяем марки и фабрики и стараемся сделать процесс достаточно регламентированным, чтобы обе стороны получили успешный опыт.
Есть агрегатор заказов: марки публикуют запросы на пошив — от простого трикотажа прямого кроя до сложных конструкций, сумок и украшений. Есть отдельный список производств — крупнотиражных, мелкотиражных и конструкторских бюро, где бренд может самостоятельно искать исполнителя.
Еженедельно проходят встречи. На них есть представители марок и фабрик, которые могут обсудить заказ не в переписке, а вживую. После встречи формируются пары и переходят в отдельные чаты. Там остаётся куратор: он может вовремя напомнить о следующем шаге, найти материал или подключить нужного человека.
Сейчас ручное сопровождение дополняется автоматизацией: создаётся бот, а прогресс по каждому заказу оцифровывается, чтобы в агрегаторе был виден не просто список, а изменение стадий.
Алексей Баженов: Андрей, как этот контур выглядит с точки зрения вашей модели будущего?
Андрей Якунцев: Если мы видим боль клиента, то либо стараемся решить её сами, либо выводим на свою площадку партнёра, который умеет это делать. Поэтому нам интересно продолжать совместную работу и поддерживать российские фабрики, которые хотят остаться на рынке и шить на заказ.
Мы здесь и косвенные, и прямые бенефициары: устойчивое производство остаётся клиентом поставщика, а при появлении заказов мы можем подключить менеджеров для снабжения комплектующими.
Локальные производства конкурируют не с отдельными компаниями, а с целыми системами — китайской, киргизской, узбекской, вьетнамской, бангладешской, турецкой. Их российское преимущество — скорость, индивидуальность, мерч и быстрые дропы. Общая задача — сохранить здесь как можно больше швейных компетенций.
С чего начинать
Алексей Баженов: Если свести разговор к одному следующему шагу — куда двигаться собственнику?
Андрей Якунцев: Рынок очень пёстрый: стратегия middle-up отличается от стратегии эконом-сегмента. Начните с оцифровки именно своего сегмента. Найдите в нём растущие истории и разберитесь, за счёт чего они растут. Только после этого стройте свою стратегию.
Екатерина Непочатых: Кризис был всегда, только раньше выглядел иначе. Сейчас нужно пересобирать процессы и считать. И ещё — искать сильных партнёров, строить долгосрочные отношения, а не относиться друг к другу только как к заказчику и исполнителю. Партнёрство, управление ценой и управление процессами вместе могут сделать российское производство устойчивее.
Алексей Баженов: Тогда наша общая задача — не просто обсуждать партнёрство, а показывать, как оно возникает вокруг реального заказа: как стороны обмениваются информацией, на что смотрят, как проходят переговоры и когда появляется первая сделка.