Стратегическая сессия 1. Риски индустрии моды до конца 2027 года

Первая из двух стратегических сессий по рискам и возможностям для российской индустрии моды на горизонте до конца 2027 года.

До встречи эксперты проходят первый раунд опроса: называют 10 ключевых рисков, уточняют формулировки и подтверждают итоговую обезличенную карту. На сессии мы не начинаем с нуля, а дообогащаем сгруппированное поле, различаем консенсус и расхождения и фиксируем основания оценок.

Что подготовить

• пройти интервью по 10 рискам до 18 августа, 22:00;
• проверить, что в итоговой карте сохранён смысл вашей позиции;
• выбрать 2–3 риска, которые требуют совместного обсуждения;
• отметить, какие роли, данные и кооперационные механизмы нужны для их снижения.

Результат

Согласованная карта рисков с видимыми зонами консенсуса, расхождениями и вопросами для второго такта — возможностей и ставок.

Подробная постановка и материалы подготовки: две стратегические сессии.

Расшифровка стратегической сессии

Задача сессии и первая версия методики

Алеша Баженов. Сегодняшняя стратегическая сессия посвящена рискам индустрии моды до конца 2027 года. Денис будет вести нас по собранному материалу.

Алина Цуцу. Сегодня мы разбираем риски, которые уже удалось собрать. Я не успела дать свой ответ в срок, поэтому прошу продлить дедлайн до конца недели.

Денис Симонов. Да, продлим. Пока ответила примерно половина экспертов. Ответы приходили текстом и голосовыми сообщениями.

Я сгруппировал риски по предметным областям. Для каждого риска обозначил горизонт — краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный, — количество упомянувших его экспертов, совокупную оценку силы и основной объект воздействия.

Для первой версии карты использована следующая система баллов:

• каждый голос эксперта — 2 балла;
• сильный риск — еще 3 балла, средний — 2, низкий — 1;
• краткосрочный риск — 3 балла, среднесрочный — 2, долгосрочный — 1.

Логика последнего критерия в том, что близкий риск уже проявляется и требует реакции. Методика пока предварительная. Я подробно ее опишу и передам экспертам, чтобы получить замечания и выработать общий понятный формат оценки.

Предварительный реестр рисков

Денис Симонов. После оценки риски были ранжированы и сведены в первую карту. Сейчас в нее входят:

1. Продолжительное снижение потребительского спроса на одежду и другие необязательные товары до конца 2027 года с возможным неполным восстановлением в 2027 году.
2. Зависимость брендов от маркетплейсов и ослабление собственных каналов продаж.
3. Дефицит оборотного капитала и ограниченный доступ к финансированию при дорогом кредите и низкой ликвидности товарных запасов.
4. Рост операционных издержек при невозможности полностью переложить его на покупателя.
5. Валютный риск, связанный с возможным ростом курса юаня к рублю, а также зависимость от импортных расходников и компонентов.
6. Сокращение доли малого бизнеса в модной индустрии вследствие усиления крупных игроков и, как следствие, давление на доступ к спросу, каналам и марже.
7. Дефицит квалифицированных специалистов для производства и управления модным бизнесом — прежде всего технологов, конструкторов, сотрудников розницы и управленцев.
8. Ошибки в позиционировании и коммуникации с молодой аудиторией из-за непонимания ее реального запроса и логики покупки.
9. Риски, связанные с ввозом товаров без сертификации и подтверждающей документации.
10. Сжатие среднего ценового сегмента и опережающий рост цен.
11. Снижение эффективности скидок как инструмента стимулирования спроса и формирование у покупателей скидочной зависимости.
12. Сокращение выбора сырья и фурнитуры на внутреннем рынке.
13. Недоступность для малых брендов технологических решений: аналитики, PLM- и ERP-систем, искусственного интеллекта, автоматизации, интеграций с производством и маркетплейсами.
14. Монолокальность производства — концентрация выпуска на одной площадке или у одного контрагента.
15. Размывание границ прав человека и искусственного интеллекта в дизайне и производстве визуального контента.

Это не окончательный список и не подтвержденный прогноз, а материал первой итерации.

Валидация методики и использование материалов Альянса

Алеша Баженов. Удалось ли учесть наши внутренние траектории и посты последнего месяца? В них тоже зафиксировано много наблюдений о рисках и направлениях движения участников.

Денис Симонов. Я их собрал, но сначала считаю правильным получить обратную связь экспертов по самой методике. При группировке неизбежно возникает интерпретация — с моей стороны или при помощи искусственного интеллекта. Сначала нужно подтвердить, что эксперты согласны с принципом группировки и оценки, а затем корректно включать материалы Альянса.

Дальше нужно собрать оценки остальных экспертов и выровнять методику с учетом возражений и комментариев. Работа будет прозрачной: я опубликую обезличенные исходные ответы, их группировку и логику обработки, чтобы эксперты могли все проверить и дать обратную связь.

Для кого создается карта и каким должен быть результат

Алеша Баженов. Кто пользователь этой карты в центре компетенций? Сейчас мы фокусируемся на брендах стадии M: с ними связаны работа с Trend Island, фабриками и подготовка форума. Поймет ли такой бренд, зачем ему карта и как применять ее при принятии решений на горизонте примерно полутора лет?

Алина Цуцу. Пока это исследование на очень малой выборке — около восьми человек. Кроме того, большинство участников работают с бизнес-контуром. Поэтому результат нельзя выдавать за полный стандарт индустрии на ближайшие два года: в нем не представлены другие профессиональные области.

В нынешнем виде пользователи карты — люди, которые принимают решения и развивают компании именно с точки зрения бизнеса. На ее основе можно принимать прежде всего управленческие решения. Другие функции модного бренда пока представлены недостаточно.

Алеша Баженов. Возможно, карта рисков — инструмент прогнозирования будущего, а рядом с ней нужна диагностика, которая помогает компании понять зоны роста.

Денис Симонов. Неполнота карты понятна: это первый подход, производственный блок пока представлен буквально несколькими экспертами, ответили не все. Нужно определить, каких областей не хватает. Например, отдельно пригласить специалистов по логистике и сертификации.

Я предложил бы двигаться поэтапно: сначала получить убедительный результат по карте рисков, который устраивает экспертов, Альянс и бренды, а затем переходить к диагностике.

Алина Цуцу. Как выглядит готовый результат?

Денис Симонов. На старте мы договорились получить карту рисков, а затем проработать возникающие из них возможности. Риски не существуют изолированно: несколько факторов могут усиливать друг друга. Гипотеза состоит в том, что брендам важно увидеть возможности, которые замечают эксперты, и самих экспертов, способных помочь достичь нужного результата.

Алина Цуцу. Тогда итог — скорее карта возможностей и маршрутов к целевым результатам. При этом для компаний стадий S, M и L могут понадобиться разные карты или разные способы применения общей карты.

Денис Симонов. Согласен. Один и тот же риск по-разному влияет на маленький и крупный бренд, поэтому влияние нужно ранжировать с учетом типа компании.

Методика на примере компаний разных стадий

Анна Сахарова. Можно выбрать три действующих бренда стадий S, M и L и на их примере пройти три маршрута, которые другие компании смогут соотнести со своей ситуацией. Логику можно построить на сочетании SWOT-анализа и пяти сил Портера. Вместе они дают достаточно целостное понимание того, что происходит и какие действия возможны.

Итогом должен быть не просто документ, а методика для разных стадий бизнеса с разобранным примером. Компания сможет пройти путь самостоятельно или привлечь консультантов Альянса.

Для такого анализа нужны отраслевые и экономические данные. Можно совместно приобретать необходимые исследования в интересах участников Альянса: отдельной компании это дорого, а общий доступ снижает стоимость для каждого.

Алеша Баженов. Кто внутри компании будет пользоваться методикой — собственник, генеральный директор или руководитель функции?

Анна Сахарова. Это зависит от стадии и структуры. В компании S это, вероятнее всего, собственник. В M — коммерческий директор, директор по развитию или директор по маркетингу. В L — обычно коммерческий директор.

Критерии компании для пилота

Алеша Баженов. Можно ли взять в пилот компанию, которая пережила тяжелый кризис, закрыла фабрику или заморозила часть бизнеса? Возможно, карта рисков и возможностей могла бы возвращать определенность тем, кто остановился и не понимает, что делать.

Анна Сахарова. С такими компаниями работать значительно сложнее. Если у собственников закончился внутренний ресурс и они не могут перейти к активным действиям, одной стратегической методики недостаточно. Лучше работать с теми, кто уже осознал проблему, решил продолжать и ищет способ двигаться дальше.

Алина Цуцу. Пилот должен проводиться с функционирующим бизнесом, который хочет развиваться, понимает сложность ситуации и готов выполнять работу. Не нужно строить инструмент вокруг задачи спасения остановившихся компаний.

Антон Ишков В модели стрессовых реакций правильной целью здесь будет переход к активному ответу. Методика, сочетающая SWOT-анализ, экспертный опрос и перевод угроз в возможности, может помочь участнику перейти от замирания или ухода к действию: понять, какие возможности использовать, чтобы остановить падение, стабилизировать ситуацию или снова перейти к росту.

Стадии бизнеса и типы компаний

Алеша Баженов. К какой стадии относится твой бизнес?

Антон Ишков Если брать два направления вместе, это скорее начало стадии S. Отдельное направление украшений пока относится к XS; его оборот — до миллиона рублей в месяц.

Алина Цуцу. Нам нужно отдельно подтвердить границы стадий. Ранее использовалась другая шкала, и сейчас участники по-разному понимают XS, S, M и L.

Алеша Баженов. Я в последнее время ориентировался на месячную выручку и изменение структуры команды: XS — до миллиона рублей в месяц, S — от одного до десяти миллионов, далее M и L. Но эти границы нужно валидировать и закрепить.

Анна Сахарова. Выручка свыше миллиарда рублей сама по себе не является редкостью для отдельных компаний легкой промышленности и продавцов на маркетплейсах. Поэтому одной выручки недостаточно.

Алина Цуцу. Важно разделять дизайнерские бренды и продуктовые компании. Их нельзя измерять одной системой: это разные бизнес-модели. Продуктовая компания занимается разработкой и выпуском продукта, но не строит коллекционную идею и креативную наценку так, как дизайнерский бренд. Она может менять категории в зависимости от ниши и производственных возможностей.

Алеша Баженов. У дизайнерских марок могут быть высокая стоимость вещи и малые тиражи, поэтому формально они остаются между XS и S, хотя давно существуют на рынке. У продуктовых компаний и селлеров структура другая.

Есть гипотеза, что на российском рынке почти нет «лифтов» между стадиями: XS надолго остается XS, S — S и так далее. Потенциальная польза центра компетенций — помочь компании добрать команду и компетенции для перехода на следующий уровень. Ближайший фокус предлагаю оставить на M: у этих компаний больше команда, выше степень профессионализации, а взаимодействие с ними представляет понятную ценность для экспертов. На форуме мы также собираем по тридцать брендов и фабрик уровня M.

Алина Цуцу. Тогда нужно закрепить единые определения и отдельно описать дизайнерские и продуктовые компании. Пока шкала остается предметом обсуждения и не должна подаваться как установленный стандарт.

Какую работу выполняет карта рисков

Алеша Баженов. Какую практическую проблему решает результат этой работы? Зачем бренду тратить время на чтение карты или платить за доступ к инструменту?

Денис Симонов. Во-первых, компания получает подтверждение или опровержение собственных представлений о ситуации и «температуре» рынка. Понимание происходящего — первый шаг.

Во-вторых, карта помогает приоритизировать ограниченные ресурсы: понять, на какую задачу и какой инструмент направить усилия.

В-третьих, компания видит, какие эксперты и в каких направлениях могут ее усилить.

Анна Сахарова. Результатом анализа может быть стратегия и несколько ее сценариев: что делать при одном развитии событий и как действовать при другом.

Алина Цуцу. Я бы сказала точнее: инструмент не создает стратегию с нуля, а проверяет и усложняет уже существующую. Стратегия компании строится на знании рынка и собственных идеях. Карта экспертных рисков позволяет сопоставить ее с коллективным представлением профессионалов и скорректировать.

При этом везде нужен дисклеймер: карта отражает субъективную точку зрения группы специалистов, работающих на рынке, а не бесспорный прогноз. Это коллективный вызов стратегии компании. Сопоставив свою точку «Б» с картой рынка, компания может точнее определить критическую задачу, которую нужно решить для следующего шага.

Есть и ограничение: российские предприниматели часто работают в режиме тушения пожаров, а не последовательной реализации стратегии. Поэтому пока неизвестно, будет ли академически структурированный инструмент востребован рынком.

Анна Сахарова. По моему опыту, из десяти компаний лишь одна способна сформулировать стратегию, следовать ей и достигать поставленных задач. Если собственник не меняет способ мышления, масштабирование только увеличивает хаос. Масштабировать можно систему, но не беспорядок.

Алина Цуцу. При этом инструмент соответствует ценности Альянса: создавать структуру, которая помогает бизнесу преодолевать разрыв между стадиями. Вероятно, он будет лучше работать в связке с поддерживающим практиком — экспертом, который сопровождает основателя и помогает не только методически, но и эмоционально.

В чате прозвучала формулировка jobs to be done: карта рисков нужна, чтобы снижать тревогу от неопределенности. Но мы проектируем прежде всего инструментарий. Им смогут воспользоваться компании, находящиеся в состоянии, подходящем для стратегической работы.

Денис Симонов. Как и в любом продукте, после запуска нужно выстроить обратную связь. Сейчас мы формируем гипотезу о применении карты. По итогам пилотов ее нужно корректировать.

Алеша Баженов. Ценность может быть и в протоколе сборки карты: со временем риски будут меняться, и наблюдение за этими изменениями само по себе полезно.

Алина Цуцу. Критерии пилотной компании можно сформулировать так:

• бизнес функционирует и способен заниматься стратегической работой;
• у компании есть собственная стратегия или сформулированная стратегическая задача;
• компания активно ищет способ уменьшить неопределенность и проверить свою стратегию;
• команда готова применять инструмент и давать обратную связь.

Алеша Баженов. Получается, задача — учить компании работать с будущим: формировать стратегию, накладывать ее на карту рисков и возможностей и корректировать по мере изменения ситуации.

Алина Цуцу. Здесь важно не путать стратегию с планом. План — последовательность шагов. Стратегия — реалистичная точка «Б» в широком смысле, понимание своей сильной стороны и того, как приложить ее к текущему рынку. У большинства компаний, с которыми я работала, вместо стратегии был именно план.

Проверка рисков данными и экспертными ставками

Денис Симонов. Вернемся к верхней части реестра. Большинство ответивших экспертов назвали продолжительное снижение спроса на одежду и другие необязательные товары с возможным неполным восстановлением в 2027 году. Возможно, к отдельным рискам нужно добавить сценарии и показать взаимосвязи между ними.

Анна Сахарова. Формулировку о снижении спроса нельзя принимать без цифр. Исследования по сегменту одежды показывали рост рынка, при этом могли снижаться средний чек и темпы роста, а инфляция усложняла интерпретацию. Нужно разделять:

• изменение выручки;
• соотношение роста выручки и инфляции;
• количество проданных единиц;
• средний чек;
• перераспределение продаж между каналами.

На маркетплейсах я не вижу падения спроса: вижу замедление роста и снижение среднего чека, но одновременно увеличение количества проданных единиц. Поэтому исходная формулировка пока остается гипотезой.

Денис Симонов. Согласен: риску не хватает количественных оснований. Возможно, методику нужно дополнить экспертными ставками. Например, предложить несколько диапазонов изменения спроса и спросить, с какой оценкой и вероятностью согласен каждый эксперт. Это усложнит работу, но сделает результат точнее.

Алина Цуцу. Формулировка о снижении рынка тоже спорна: в ряде источников рынок растет год к году.

Денис Симонов. При этом оценки источников расходятся. Например, в одном из отчетов утверждалось, что объем рынка завышен из-за двойного счета.

Алина Цуцу. Тогда нужно честно показывать несколько профессиональных позиций, а не выдавать одну оценку за установленную истину. После верхнеуровневого сбора рисков можно предлагать экспертам диапазоны и просить оценить вероятность и масштаб. Так мы получим более точную карту и сможем корректнее перевести ее в рекомендации.

Размер компании — не единственный и не всегда главный параметр влияния риска. Для снижения покупательной способности важнее ценовое позиционирование: аудитория среднего и более высокого сегмента может перейти в нижний ценовой диапазон. Поэтому сегментация должна учитывать не только стадию бизнеса.

Денис Симонов. Тогда можно построить сетку, в которой сочетаются тип и стадия компании с ее ценовым позиционированием.

Алина Цуцу. Да. Такая сетка позволит относить прогнозы к тем сегментам, которых они действительно касаются, и давать более аккуратную оценку.

Обновление методики и дорожная карта

Алина Цуцу. Что меняется в сборе экспертного мнения? Тем, кто еще не ответил, ждать обновления или работать по прежней методике?

Денис Симонов. Первую итерацию нужно завершить по прежней методике и собрать все имеющиеся ответы. Затем эксперты получат консолидированный список с количественными показателями или диапазонами и смогут зафиксировать оценки, за которые готовы отвечать. После валидации рисков перейдем к возможностям.

Алина Цуцу. Каков общий план проекта и когда ожидается результат?

Денис Симонов. Первый шаг — собрать риски. Второй — построить карту возможностей. Из-за задержки ответов сроки немного сдвигаются.

• К 26 августа — пересобрать реестр рисков и подготовить показатели или диапазоны для экспертной оценки.
• Ориентировочно 28 августа — разослать экспертам общую карту и попросить сформулировать возникающие возможности.
• К 10 сентября — подготовить результат для презентации и дальнейшего обогащения.

Алеша Баженов. Презентацию можно использовать и для расширения экспертной группы: показать результат, получить дополнительные позиции, а затем продолжать обновлять карту.

Каких экспертов и рисков не хватает

Денис Симонов. Нужно учесть замечание о неполноте выборки и найти экспертов по логистике и другим пока не представленным направлениям.

Алина Цуцу. Обязательно нужно пригласить специалистов по креативному производству и контенту. В этой области сильно изменился ландшафт. У брендов возникают риски отмены, публичного конфликта и отказа от смелых креативных решений. Компании часто выбирают более безопасный ностальгический контур, потому что свежие решения могут вызвать негативную реакцию.

Для брендов стадии M это особенно важно. При стратегическом развитии они расширяют присутствие в медиа, повышают узнаваемость, меняют позиционирование и переходят от небольшой аудитории сообщества к более широкой, в том числе региональной. На этом масштабе появляется другой набор культурных и коммуникационных рисков.

По моей оценке, риск, связанный с искусственным интеллектом, сейчас существенно меньше рисков, связанных с политическим контекстом, общественными настроениями и различиями между регионами.

Алеша Баженов. А какие дополнительные риски следует рассмотреть в производстве?

Алина Цуцу. Производственные ситуации различаются. Компании, переходящие к M, нередко начинают размещать заказы в Китае. Тогда на первый план выходят логистика, планирование, цепочки поставок и управление запасами.

Нужно рассматривать и внешнюю, и внутреннюю логистику. При росте и выходе в регионы бренд может перестать справляться со своей складской системой. Особенно заметно это при работе по FBS: нагрузка на внутренние процессы выше, чем при FBO.

Здесь остается методический вопрос об уровне абстракции. Если мы говорим о рынке в целом, набор рисков один; если о рынке именно для компаний M — другой. Риски внутренней логистики M могут отсутствовать у S. Вероятно, нужно одновременно описывать общую ситуацию на рынке и ее последствия для выбранного целевого сегмента. В рыночной части это может быть сформулировано как риск недостаточного уровня компетенций.

Итоги и следующие действия

Денис Симонов. Фиксирую следующий порядок работы:

1. Эксперты, которые еще не ответили, формулируют десять наиболее значимых рисков со своей профессиональной позиции.
2. В начале следующей недели они получают сгруппированный список с числовыми диапазонами и фиксируют оценки, за которые готовы отвечать.
3. В среду участникам направляется сводная оценка с экспертными ставками и запрос на проработку возможностей.
4. К 10 сентября готовится карта возможностей, которую можно показать и дополнить на общей встрече.

Алеша Баженов. Коммуникацию с экспертами нужно упростить: отправлять краткий список вопросов, обозначать конкретный срок и позволять отвечать голосом. Визуальные карточки могут помочь, но это необязательный формат.

Денис Симонов. Мы быстро запустили сбор и не успели заранее подробно проинформировать участников, что повлияло на количество ответов. В следующей итерации нужно яснее объяснять задачу, сроки и место презентации результата.

Алеша Баженов. Следующая встреча состоится в среду. Это будет вторая стратегическая сессия, связанная с подготовкой к форуму.