Все материалы Форума: карта рисков и возможностей
Литературная расшифровка второй сессии Форума Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ. Цифры и прогнозы приведены как экспертные оценки спикеров, а не как официальная статистика отрасли.
Презентации: Андрей Якунцев — «Антикризисное управление»; Денис Симонов — «Карта рисков Smart Fashion».
Участники:
- Надежда Сачек, эксперт по развитию бренда, ассортиментной стратегии и управлению продажами, модератор;
- Андрей Якунцев, CEO «Веллтекс»;
- Денис Симонов, сооснователь «Умной моды»;
- Алексей Кравцов, основатель бренда Krakatau;
- Даша Титова, сооснователь бренда Miditi;
- Мария Титова, сооснователь бренда Miditi, отвечает за продукт и оптимизацию компании;
- Владимир Янушкевич, генеральный директор План Б Джинс.
От кризиса к новой модели бизнеса
Надежда Сачек: В этой сессии мы поговорим об исследовании предиктивных данных и перспективах до конца 2027 года. Представлю коллег. Андрей Якунцев расскажет, как он видит продажи в нестабильности и антикризисные сценарии. Слово «кризис» применительно к сегодняшнему дню, на мой взгляд, не совсем корректно: всё просто изменилось. Кризис предполагает, что что-то останется от прошлого, а мне кажется, что от прошлого не останется почти ничего. Будет интересно услышать ваше видение.
Денис Симонов, сооснователь «Умной моды», представит кумулятивные данные, которые особенно важно услышать владельцам бизнеса разного масштаба.
Алексей Кравцов – основатель бренда Krakatau. Бренду 27 лет, и сегодня мы поговорим с Алексеем о том, как можно пройти непростые времена и продолжить развитие.
Даша Титова, сооснователь бренда Miditi, расскажет об управлении ассортиментом: как не нарастить стоки и одновременно управлять риском упущенной прибыли.
Даша Титова: Сделаю небольшое уточнение. Сегодня мы вдвоём с моей сестрой Марией Титовой, и основную часть этого блока проведёт она. Мария отвечает у нас за продукт и проводила оптимизацию компании, поэтому я сегодня скорее группа поддержки.
Надежда Сачек: С нами также Владимир Янушкевич, генеральный директор План Б Джинс. А сейчас я передам слово Андрею, чтобы мы посмотрели подготовленную им презентацию, а затем перешли к обсуждению.
Три сценария и финансовая устойчивость
Андрей Якунцев: Меня очень захватила первая часть форума: началось серьёзное научное осмысление реальности с подключением научных ресурсов. Это хороший вектор. Моя презентация будет скорее «от земли».
«Веллтекс» – крупнейший B2B-игрок и поставщик для сохранившегося в России швейного бизнеса. Мы работаем с теми, кто шьёт здесь. При этом модный бизнес – не самая большая часть локального производства, поэтому мы говорим о сегменте внутри сегмента. Чем выше мы поднимаемся в сторону middle и middle up, тем больше местного пошива. Чем глубже уходим в экономсегмент, тем меньше местного пошива. Одновременно у нас остаётся много нишевых клиентов.
Я расскажу о моделях швейного бизнеса, которые считаю жизнеспособными: с кем мы готовимся работать в 2027 году, кого уже видим и куда, с нашей точки зрения, движется рынок.
Про обороты мы не любим говорить, но могу отметить, что в прошлом году заплатили 500 миллионов рублей налогов, а в компании работает более 400 человек. Для понимания рынка важнее количество клиентов. Алексей Баженов говорил о сокращении, и мы действительно уже давно наблюдаем уход игроков.
По итогам первого полугодия у нас около 50 тысяч активных клиентов. Примерно 15 тысяч из них можно отнести к фабрикам, то есть компаниям, у которых есть хотя бы небольшое производство. Остальные – частные мастера, надомники и совсем небольшие покупатели, в работе которых мы всё же видим системность и поэтому включаем их в базу. Помимо чистой розницы, мы видим на рынке примерно 50 тысяч клиентов, в том числе около 15 тысяч фабрик.
У нас большой опыт антикризисного управления. Во втором квартале появились признаки стабилизации, но в июле они резко закончились. Мы сразу получили много запросов от клиентов, серьёзно пострадавших от изменений.
Надежда Сачек: Ситуация вновь изменилась, и актуальность антикризисного управления выросла. Особенно ценно услышать, как её видит CEO крупной компании. Мы понимаем, что вы говорите прежде всего о швейном бизнесе.
Андрей Якунцев: Быстро обозначу несколько цифр, которых нет в презентации. Выручка рынка в целом превышает четыре триллиона рублей. Сейчас рынок практически полностью контролируется российскими игроками. Между себестоимостью и конечной ценой остаётся около 2,5 триллиона рублей маркапа, и эти деньги остаются в России. При этом основная часть маркапа сейчас формируется за счёт импорта. По нашей оценке, его доля превышает 80%. Заметная доля локального производства сохраняется, например, в постельном белье, а большая часть остальных категорий импортируется. Ведущие компании-импортёры получают значительную часть этой маржи. Поэтому важно помнить: мы обсуждаем сегмент внутри сегмента.
Мы тоже являемся участниками платформенной экономики и несём большие потери. При этом понимаем, что решение будет глобальным, и не ждём индивидуальных мер. Ошибкой было бы не менять собственную модель в надежде, что государство всё вернёт и компенсирует.
Гибридный e-commerce становится серьёзнейшим вызовом. К счастью, он всегда был в «Веллтексе» и у многих наших клиентов. Но часть компаний, которые шьют здесь, работала по простой модели: FBO, трафик, купленный у самого маркетплейса, иногда прообразы контент-фабрик и привлечение внешнего трафика. Этим всё ограничивалось.
Теперь модели меняются: растут возвраты и стоимость каждой отгрузки, компаниям необходимо вписываться в новые цены. Ещё один вызов – собственный D2C, которого у многих не было. Мы всегда выступали за многоканальность продаж и маркетинга.
Сегодня необходимо диверсифицировать трафик. Компании вспоминают про retention, реферальные программы и директ, который в одежде до сих пор работает. Активно развиваются SEO и GEO. Маркетинг становится распределённым.
Теперь о том, как мы ведём себя в кризисе. Первое – осознание ситуации, которое должны давать цифры. В компании не должно быть тумана: сотрудники видят, когда руководство где-то собирается, что-то обсуждает с консультантами, но ничего им не объясняет. Команда должна понимать, что происходит. Не должно быть прострации и паники – это не позиция руководителя.
Прежде чем менять управленческую модель, нужно создать информационную основу деятельности: собрать максимум информации, общаться, задавать вопросы, уточнять. Сегодня искусственный интеллект может многое рассказать и помочь в этой работе. Важно также хорошо представлять модель, к которой компания хочет прийти.
В управлении себестоимостью и затратами уже описано много инструментов, и здесь также могут помочь нейросети. Особенно важны платёжеспособность и моделирование. Как только появился первый P&L, в него можно подставлять разные значения и проводить стресс-тесты, например смотреть, что произойдёт при падении выручки.
В кризисной ситуации платёжеспособность важнее маржинальности, а cash flow часто важнее P&L. В отчёте о прибылях и убытках всё может выглядеть хорошо, но денег для платежей не будет.
Надежда Сачек: Андрей, остановитесь, пожалуйста, на коэффициенте финансовой устойчивости. Об этом говорят редко, хотя показатель действительно важен. Что несёт эта формула и что получает компания, контролируя коэффициент финансовой устойчивости?
Андрей Якунцев: Это тесно связано с моделированием. Нужно понимать реальную валовую прибыль – не только ту, что отражена в отчётах по отгрузкам, а ту, которую компания действительно получит по cash flow. Затем нужно понимать объём расходов, необходимый для того, чтобы свести бюджет к нулю.
Отношение разницы между реальной валовой прибылью и необходимыми расходами к валовой прибыли и есть тот потенциал, который нужно оценивать. Сколько денег необходимо для содержания компании, сколько и когда вы реально получите? Это ещё не прибыль, а разница между реальной валовой прибылью и стоимостью содержания бизнеса.
Показатель можно моделировать: подставлять в P&L разные сценарии и смотреть, как меняются логистика и другие параметры. Хорошие отчёты и P&L могут сопровождаться отсутствием денег для текущих платежей, поэтому нужно постоянно следить и за cash flow.
Надежда Сачек: Что вы считаете нормой для этого коэффициента?
Андрей Якунцев: Универсальной нормы у меня нет. На падающем рынке, если реальная валовая прибыль торговой B2B-компании превышает необходимый для работы объём на 10–15%, это уже хорошо.
Надежда Сачек: А на стагнирующем или стабильном рынке ориентир может быть ближе к 17–20%?
Андрей Якунцев: Здесь много нюансов: инвестиционные программы, обязательства, выплаты по кредитам.
Надежда Сачек: Не будем спускаться ещё глубже. Спасибо, это действительно ценный инструмент для анализа собственной компании.
Андрей Якунцев: Нужно различать условно-постоянные и условно-переменные расходы и постоянно снижать долю условно-постоянных. Например, увеличивать переменную часть зарплаты. При падении продаж компанию чаще всего губят именно условно-постоянные расходы.
То же относится к управлению номенклатурой. То, что вписывалось в FBO, может не вписаться в FBS или DBS. Нужно анализировать ассортимент, в том числе с помощью ABC- и XYZ-анализа.
Необходимо анализировать и клиентскую базу. Бывает, что с лояльным клиентом приятно общаться, но компания предоставляет ему такие условия, что он становится невыгодным. В кризис этого допускать нельзя.
Сокращение персонала – болезненный и жёсткий вопрос. По нашему опыту, нельзя сокращать людей, пока вы не провели всю остальную работу. Если в компании сохраняется беспорядок, а руководство начинает с увольнений, сотрудники этого не поймут.
Теперь о моделях, которые мы считаем наиболее жизнеспособными и с которыми готовимся работать в 2027 году и дальше. Мы не уходим от платформенной экономики: клиент объективно находится там. Можно говорить об универмагах, собственных магазинах и сайтах, но платформенная экономика останется надолго. На платформах есть выбор, сервис, клиент и трафик.
Первая модель – бренд-селлер. Часто это один человек или микрокоманда без собственной офлайн-инфраструктуры. Остальные функции собираются на аутсорсе, но у бренда есть уникальная ДНК, собственный код и система продвижения. В основном это middle и middle up. Для таких компаний важна скорость вывода дропов и микроколлекций, и они часто шьют здесь. Мы подстраиваемся под этот формат.
Вторая модель – гибкие эталонные контрактные производства: универсальные и специализированные фабрики разного формата. Они будут востребованы, и для них найдётся клиент.
Следующие направления – кастомизация, техателье и мерч, то есть индивидуальная подстройка под конкретного заказчика. Возможны и мультилокационные модели, когда часть продукции шьётся здесь, а часть – в других странах в зависимости от курса и условий. Это основные модели локального производства, с которыми мы готовимся работать.
Надежда Сачек: Спасибо. Теперь хочу обратиться к Алексею Кравцову. На чём вы сейчас сфокусированы внутри компании и на что делаете ставку? И второй вопрос – на что должны обращать внимание компании, которые идут на оптимизацию и сокращение? Где вы когда-то сэкономили, а потом потеряли больше? На чём экономить нельзя и как подготовиться к успеху после выхода рынка из кризиса?
Krakatau: фокус на core-продуктах и международном рынке
Алексей Кравцов: С каждым кризисом мы становились сильнее, потому что не боялись отсекать ненужное. Были периоды, когда у нас совсем не было свободных денег, и мы просто фокусировались на работе: продолжали производить продукт и максимально сокращали все издержки.
Я не вижу ничего абсолютно неприкасаемого – всё можно оптимизировать: доставку, материалы и даже характеристики продукта. Люди чаще меняют одежду, поэтому в некоторых случаях можно пересмотреть и уровень качества. Нужно смотреть на рынок: если крупный игрок продаёт куртку за 80 евро, а вы не можете сделать её дешевле 160, необходимо разбираться в модели.
Надежда Сачек: Я надеялась услышать секрет о том, на чём точно нельзя экономить, но ваша позиция понятна. Интересно, на чём вы сейчас фокусируетесь внутри компании. Судя по вашему опыту, каждый кризис давал вам толчок к развитию.
Алексей Кравцов: Во-первых, мы разделили коллекцию на группы и выделили core – то, что даёт нам лучшую маржинальность. Мы коммерциализируем эту часть до возможного предела.
Во-вторых, диверсифицируем рынки. Это наша сильная сторона. Через три недели мы открываем поп-ап за границей, и для нас это важный этап. Когда упираемся в предел роста на одном рынке, добавляем следующий. Кроме того, постоянно считаем показатели. На этой неделе у нас будет отдельный разговор о том, как, следуя логике предыдущего спикера, сократить постоянные расходы.
Надежда Сачек: Хорошее ли сейчас время для российских брендов смотреть в сторону западных рынков? Может ли движение туда стать точкой роста?
Алексей Кравцов: Абсолютно. В начале 2000-х я услышал от швейцарского дизайнера, что европейский бренд не может априори оставаться только внутри своей страны: он сразу смотрит на соседние рынки. Европа – один большой рынок, бренд не должен замыкаться внутри одной страны.
Надежда Сачек: Спасибо, Алексей. Владимир, расскажите, какие процессы сейчас происходят в План Б Джинс и позволяют вам сохранять устойчивость. Где вы видите стратегию роста? Это может быть не модель выживания, а модель тихого процветания.
План Б Джинс: собственное производство как запас устойчивости
Владимир Янушкевич: Выживание – наше постоянное состояние, здесь мы как рыба в воде. Сейчас трудно говорить о каком-то росте, кроме естественного. В бренде в очередной раз сработал эффект низкой базы. Рост связан с действиями в рекламе, выходом в новые офлайн-каналы и другими шагами, но рост выручки сопровождается колоссальным ростом расходов.
С конца 2023 года выручка выросла примерно в четыре раза. Маржинальность у нас, вероятно, среднерыночная – около 10%, в отдельные периоды 11%. Но сейчас мы не говорим о прибыли, потому что рост требует всё больших вложений.
У нас собственное производство в Москве, и оно стало одной из причин роста. До 2020 года мы работали с контрактными производствами, но постоянно сталкивались со срывом сроков. Мы маленькие и были для фабрик не самым интересным заказчиком: нас ставили в третью очередь, переносили, мы не попадали в сезон и теряли продажи.
Когда появилось собственное производство, возник план и чёткое понимание, когда выйдет каждая модель. Благодаря этому мы стали попадать в сезоны, ожидания покупателей и тренды.
Надежда Сачек: То есть вы докрутили базовые управленческие инструменты, которых раньше не могли добиться у подрядчика: план производства и бюджет?
Владимир Янушкевич: Да. Раньше на контрактном производстве нам говорили: «Какой план производства, Володя? Если между сменами появится день, тогда и поставим тебя на крой». Но свободный день мог появиться через две недели или через месяц, и мне приходилось постоянно звонить и просить, чтобы нас всё-таки включили в работу.
Надежда Сачек: Организация собственного производства дала вам запас устойчивости?
Владимир Янушкевич: Безусловно. Но собственное производство – это и огромные постоянные расходы. Есть команда швей, которую нужно постоянно загружать. Это не контрактная фабрика, у которой заказал тысячу изделий, а через два месяца получил готовую партию.
Если наступает низкий сезон, падают продажи и переполняется склад, всё равно нужно платить швеям и конструкторам, обслуживать оборудование и оплачивать аренду. Все постоянные накладные расходы остаются.
Поэтому собственное производство, с одной стороны, даёт возможности, а с другой – становится упряжью: иногда она помогает лошади, а иногда сдерживает её. Мы уже прошли период, когда производство только ускоряло нас. Сегодня рост требует постоянных вложений.
Прибыль вроде бы есть, но мы всё время реинвестируем её, потому что необходимо догонять спрос и снова вкладывать.
Надежда Сачек: Это связано с тем, о чём Андрей говорил в начале: коэффициенты должны сходиться.
Владимир Янушкевич: При этом собственное производство полезно тем, что позволяет управлять нагрузкой и адаптироваться. Пока у нас, к счастью, есть рост, хотя мы видим, как многие компании закрываются.
Надежда Сачек: Хочу обратить внимание на гибкость бизнес-модели – способность компании быстро вырасти или быстро сжаться. У бизнеса должно оставаться небольшое ядро, которое позволяет ему существовать. Редко кто из компаний системно об этом думает.
Нужно учитывать и болезнь роста: компания может быстро вырасти, но не выдержать нагрузки по команде и процессам. Важно заранее понимать, что отдавать на аутсорс, что переводить на давальческую схему, а что оставлять внутри. Каждому собственнику полезно оценить, насколько эластична его модель, до какого ядра она способна сжаться и что именно составляет это ядро.
Стресс-тесты нужно проводить не только для P&L, но и для стратегии компании. У некоторых бизнесов объективно есть потолок – и по мышлению собственника, и по устройству системы. Например, ручное производство кашемировых пальто не обязательно превратится в массовую масштабируемую историю. Стресс-модель и проверка пределов роста – полезное упражнение.
Теперь перейдём к Miditi. Мария и Даша, как вы управляете рисками стока и упущенной прибыли? Как адаптировали ассортиментную стратегию к текущему периоду? И насколько готовы к успеху, если рынок завтра начнёт расти: как быстро сможете отреагировать, чтобы не упустить возможность? Какой рост вы закладываете в финансовую модель на 2027 год?
Miditi: оптимизация расходов и управление ассортиментом
Мария Титова: В 2026 году мы, как и многие, прогнозировали снижение и сейчас видим около минус 22% к предыдущему году. В финансовую модель 2027 года закладываем рост на 9,6% относительно 2026-го. Это без открытия новых точек и других резких изменений – небольшой органический рост за счёт оптимизации и работы с ассортиментом.
Надежда Сачек: Вы изменили ассортиментную стратегию в 2025 или 2026 году? К чему это привело?
Мария Титова: Мы изменили её достаточно резко. 2026 год был для нас тяжёлым, и мы полностью перекроили систему управления расходами, причём очень скрупулёзно.
В ассортименте мы приняли решение нанять сильного дизайнера, чтобы в кризисное время коллекции стали ярче и лучше привлекали внимание. Наша оптимизация расходов устроена так: где-то мы сокращаем затраты, а в продукт перераспределяем больше ресурсов. В одной части урезаем, в другой готовы доплатить.
Теперь коллекции будут выходить немного иначе. Весной мы представили новую коллекцию на Московской неделе моды, уже созданную с новым дизайнером, и привлекли к себе максимум внимания. Сейчас работаем с этим вниманием дальше. Осенне-зимняя коллекция также отличается от прежних, но сохраняет ДНК бренда.
Работа с категорийным направлением и управлением остатками пока находится в активной фазе оптимизации. В 2023–2024 годах мы произвели слишком много, потому что рассчитывали на рост. Теперь нужно оперативно и серьёзно решать, куда направить эти остатки. Это одна из наших основных зон внимания.
Надежда Сачек: Спасибо. Смена дизайнера и высокая ставка на продукт – серьёзные перемены. Желаю вам хорошего сезона.
Мария Титова: И это как раз ответ на ваш вопрос.
Надежда Сачек: Теперь передаю слово Денису. Он провёл исследование, поэтому прогноз основан не только на его позиции, а на комментариях экспертов, которые он аккумулировал и проанализировал.
Карта рисков: 16 рисков и 38 индикаторов
Денис Симонов: Я расскажу о карте рисков и возможностей, собранной экспертами Альянса. Главная задача – создать структурированную карту и экспертный прогноз, чтобы бренды понимали, к какому специалисту и за каким советом обращаться в конкретной предметной области.
Исследование прошло несколько раундов. Экспертное сообщество давало обратную связь: участники отмечали, с какими частями методологии или позициями не согласны, после чего мы корректировали подход. Важно было сосредоточиться на аргументах: все оценки должны быть обоснованы.
В работе участвовали восемь экспертов, использовавших единую логику оценки. Они представляли маркетинг, продажи, производство, консалтинг и ассортиментную стратегию. Сейчас пройдены два такта.
Первый такт – верхнеуровневый сбор рисков. Второй – оценки и комментарии, позволяющие точнее обозначить каждый риск. Например, предполагаемое снижение потребительского спроса мы рассматриваем одновременно в нескольких плоскостях: как изменение объёма продаж и как изменение валовой маржи, поскольку влияние на эти показатели может быть разным.
Надежда Сачек: Цифры, которые сейчас стоят на слайде, действительно являются результатом исследования?
Денис Симонов: Да, это результат исследования.
Надежда Сачек: То есть это уже не условное предположение, а прогноз экспертов: к 2027 году продолжит снижаться спрос и будет падать валовая маржа. Рынок должен быть к этому готов. Это вывод исследования, верно?
Денис Симонов: Да. Мы получили карту рисков по вероятности и тяжести. Самый критичный риск с высокой вероятностью – дефицит оборотных средств. Затем идут заморозка средств в неликвиде, изменение курса рубля к юаню, рост издержек и ещё около десяти рисков.
Надежда Сачек: Как эксперты оценили рост издержек?
Денис Симонов: Это значительный риск с очень высокой вероятностью. Вероятность снижения спроса эксперты также оценили как высокую, но степень его влияния требует отдельной оценки.
Надежда Сачек: На слайде упоминается сжатие среднего сегмента?
Денис Симонов: Да, сжатие среднего сегмента. В карте также отмечены увеличение серого импорта, ограничение доступа к технологиям, ошибки позиционирования при работе с молодой аудиторией, дефицит кадров, снижение эффективности скидок, юридические вопросы, связанные с искусственным интеллектом, и сокращение выбора сырья.
Наиболее значимые для финансов риски – дефицит оборотного капитала и заморозка средств в неликвиде. Их общие индексы составляют 171 – это самые высокие значения.
Отдельный блок связан с маржой и позицией на рынке. Одновременно действуют зависимость от маркетплейсов, рост издержек, серый импорт и сжатие среднего сегмента. Карта связывает эти факторы с операционным денежным потоком и операционной маржой, то есть показывает, на какие показатели влияет каждый риск.
Есть и структурные ограничения: доступ к технологиям, аналитике, PLM, AI и автоматизации, сокращение доли малого бизнеса в целом и дефицит квалифицированных кадров.
Всего на карту вынесено 38 показателей, связанных с производством, платёжеспособностью, брендом и его ДНК, денежным потоком и другими областями. Основные индексы, за которыми, по мнению экспертов, необходимо следить, – платёжеспособность, денежный поток, конкурентная позиция, сегментация рынка, маржинальность и продажи.
В скобках указано, сколько рисков влияет на каждый показатель. Например, общий индекс платёжеспособности составляет 43, и на неё влияют два риска. Общий индекс маржинальности – 27, но на неё воздействуют десять рисков.
Как использовать карту? Во-первых, корректировать стратегию, если компания видит такую необходимость. Во-вторых, определять приоритеты: где риск наиболее велик и где возникает окно возможностей. В-третьих, строить базовый, умеренно негативный и стрессовый сценарии.
На следующем этапе мы планируем подготовить карту возможностей с участием экспертов, чтобы малые бренды понимали, к какому конкретному специалисту обращаться за информацией и советом. В ней будут представлены производство, маркетинг и технологии в разрезе компетенций разных экспертов. Далее мы хотим провести отдельную встречу по ставкам экспертов и представить результаты.
Надежда Сачек: Спасибо, коллеги. Мы получили много информации от представителей бизнесов, которые существуют не первый и не второй год. Для них это не первая турбулентность.
Главный вывод – необходимо считать и не строить иллюзий. Fashion-индустрия перестала быть только индустрией праздника, хотя для потребителя она по-прежнему остаётся источником эмоций. Нужно смотреть не только внутрь собственного бизнеса, но и на рынок, смежные индустрии и поведение покупателя. Важно изучать экономические и финансовые прогнозы и слушать тех, кто профессионально анализирует рынок.
Желаю всем хорошего сезона. Спасибо большое.
Как использовать этот протокол
Это редакционная навигация после стенограммы. Начните с раздела «Рост выручки перестал означать финансовое здоровье» в общей карте рисков и возможностей.
Кому читать: основателю марки на переходе S → M (RL2) и финансовому директору (RL6).
Рабочий вопрос: выдержит ли компания базовый, умеренно негативный и стрессовый сценарии с учётом денежного цикла, остатков и полной экономики каналов?
Следующий шаг: открыть финансовый план и отчёт о прибылях и убытках (DocKA1.3.1, DocKA1.3.2), собрать три сценария и сохранить решение, срок, ответственного и фактический результат.