Елена Тищенко, доцент кафедры экономики инноваций МГУ, расшифровка доклада:
«Сейчас игроки ювелирной индустрии в России готовы совместно закрывать хотя бы домашний рынок. Мы в экономическом мире знаем, что для замкнутых кооперационных (партнерских, альянсовых) стратегий нужен рынок емкостью от 500 млн человек – это аксиома. Поэтому российского рынка не будет хватать. В ювелирной отрасли нужно сразу рассматривать экспортные стратегии – традиционно мы смотрим сначала на домашний рынок, потом на дополнительные.
Кооперационные стратегии появились не потому что кому-то перестали нравиться конкурентные – они существуют и полезны во многих сегментах. Когда у вас простые бизнес-процессы (вы произвели товар в точке А, там же ваш сбыт) и простые каналы продвижения, вам не нужны партнерские стратегии – вы монопольно или олигопольно держите рынок.
Я буду давать примеры из строительной отрасли. Мои коллеги с юридического факультета сопровождали корпорацию Росатом по заказу ассоциации НАИКС [Национальная Ассоциация инженеров-консультантов в строительстве]. В строительной индустрии мы убираем дизайн, выводим его за скобки. Смотрим на стадии производства и эксплуатации: от добычи до покупки, а также сервисное обслуживание.
Альянсовые модели полезны, когда корпорация перешагнула региональную или национальную границу, когда компания становится распределенной. Когда ее головная точка не находится в месте продажи, теряет связь с последней милей и этот канал ослабевает. В строительном мире для решения этой проблемы возникли наблюдатели за подрядчиком – генподрядчики. Оказалось, что этого недостаточно – стройки в конце XX века очень усложнились.
Здесь мы можем провести параллель с крупнейшими игроками индустрии производства алмазов: De Beers имеет офисы по всему миру, рудники, инженерные дивизионы, научные школы. Оказалось, что для таких классов объектов уже недостаточно генподрядчика. Необходимо создать стандарт – мир в конце XX века начал конкурировать через стандартизацию. Возникает техзаказчик, который задает стандарт, нормализуя сложные координации.
К 2000-м годам оказалось, что крупнейшие стройки – это всегда заемный капитал. Для банков это крайне тревожно из-за высокой вероятности рисковых событий.
Что может сделать банк, когда в цепи кооперации нарастает большое количество игроков? Повысить прозрачность, кредитовать всю цепь кооперации.
Как снизить риски? За всю историю мы знаем, что сделать это можно через повышение доверия в многомерной среде: как мы видим в экономических моделях, это происходит через балансировку определенных правил. Но и этого недостаточно. В случае наступления нестандартных ситуаций мы попадаем в суд общей юрисдикции – и в отраслях вроде строительной или ювелирной дело будет затягиваться.
Как это решить? Банки профинансировали для отрасли программно-аппаратные решения, BIM-технологии (Building Information Model). В юридическом мире появилась форма субконтрактных обязательств: если представить путь создания ценности и дерево решений этой сложной кооперации, то дальше вся эта конструкция обвязывается партнерскими договорами, которые предполагают выполнение определенных правил на время выполнения контрактной стратегии.
Это не вечные обязательства, это не жесткое континентальное право. Это стандарт FAC-1, который родился в Британии, активно применяется там, а также в Германии, Италии, Болгарии. Он предполагает прецедентное право – право изменения правил в случае наступления определенных событий, обосновывающих для группы, которая выполняет эту стратегию, что здесь есть определенные недоработки и их нужно скорректировать.
Российская Федерация в лице Росатома попросила юридический факультет МГУ изучить, можно ли эти стратегии адаптировать под местное законодательство – оказалось, что в целом противоречий нет. Несмотря на то, что в России континентальное право, а в Британии – прецедентное.
Достаточно ввести двухфазную идентификацию партнеров. Первая – по квалификации. Мы выходим на стандартизацию признанных внутри сообщества правил – для ювелирной сферы это наличие у партнера оборудования, наличие камней и так далее. Вторая идентификация – контрактные обязательства с точки зрения ценовой политики. Это позволяет снижать трансакционные издержки (издержки рисков в цепи кооперации) в силу того, что партнер изначально не был квалифицирован.
Какие экономические эффекты мы видим? Как описано нашими британскими коллегами, до 30% составляет экономия на стоимости сооружения – вряд ли это будет достигнуто для обрабатывающей индустрии и дизайна, здесь очень много нестандартных операций. А в горно-обогатительной части такого эффекта на длинном горизонте можно достичь.
Здесь же – экономия до 60% на операционных издержках: это уже достигается за счет платформенного решения. Мы типизируем правила, через стандартизацию поэтапно происходит унификация модулей. При прочих равных модули становятся все более и более взаимозаменяемыми. И, например, в строительной отрасли поддержание эксплуатации сложного сооружения становится дешевле оттого, что каждый элемент имеет больший эффект масштаба, если воспроизводится на многих стройках.
Транзакционные издержки разные от отрасли к отрасли – но они значительные. И снижение их возможно именно за счет эффекта доверия или технологизированного платформенного решения, формирующегося через инструмент принуждения – достаточно жестких договоров.
Такие альянсы не формируются свободной рукой рынка. Должен появиться субъект организации такого альянса – менедежер. В смету включены затраты на такого менеджера, и, согласно накопленному опыту, это примерно 3% от оборота для строительной индустрии.
Для банков это снижение кредитных рисков. Мы поэтапно разворачиваем эту стратегию для Росатома. Газпромбанк – его партнер – подтвердил, что если банк видит цепь кооперации, для него есть основания разрабатывать отдельные кредитные предложения со снижением кредитования. Группа выполняет такой объект, который понятен банку, он понимает – риски снижаются.
При такой стратегии, как правило, подобные альянсы быстро растут в силу того, что снижаются затраты – за счет это можно дополнительно технологизировать процессы или включить в них дополнительные инструменты маркетинга, не меняя конечную цену.
Координация – мировой тренд. Нам придется осваивать этот язык, хотя он нам очень непривычен. Но все эффекты доверия проявляются только в нем, а с ним снижаются трансакционные издержки, что повышает эффективность. Это большая работа, сложная, в том числе когнитивная, но ее нужно учиться делать».