Якутское чудо: интеграция методологии Альянса в бизнес-процессы марок XS/S + Масштабирование чуда. Карта локальных креаторов. Опенкол U magazine х Альянса
- Алина Цуцу @Alinetsu, стратег, консультант по управлению бизнесом в модной индустрии и привлечению инвестиций, эксперт Альянса
- Романна Андросова @saqaomuk, основатель бренда Saqa Omuk
- Анна Сироткина, управляющий партнёр бренда Baon
- Алёна Лобачевская, коммерческий директор U 360 agency
Модератор: Марина Кобрина @marinkobrina, креативный директор U Magazine
Алина Цуцу:
В прошлом году у нас случился проект, который Лёша назвал «Якутское чудо». Ключевая задача, которую мы перед собой ставили, — интегрировать методологию Альянса, которую Елена Тищенко собирала последние несколько лет, в операционные процессы, структуры и проекты марок размера XS и S. Это компании с оборотом до 10 миллионов рублей, как мы их определяем, — для того, чтобы они стали компаниями формата M.
Мы видим сейчас ключевую проблему на рынке: небольшие компании, XS и S, редко становятся компаниями формата M, уж тем более L. По разным причинам, но во многом потому, что доступ к компетенциям ограничен в рамках тех бюджетов, которые есть у основателей. И 9 брендов, которые участвовали в проекте, получили этот доступ не только в моём лице, но и через всю базу Альянса — через всех экспертов, которые выгрузили туда свои фреймворки, документы и так далее.
В центре проекта у нас был бренд и три поддерживающих составляющих.
Первая — это Корпорация развития Якутии. Это государственная компания, которая инвестирует не в создание продукта, а в сам продукт и в развитие компетенций, подключая Альянс.
Вторая — Альянс. Это инфраструктура, которая обеспечивает бренду возможность связей, выход на федеральные и международные рынки через контакты с сетями и магазинами.
И третья — моя навигационная роль: внедрение самой методологии, работа с управленцами один на один, чтобы они смогли достичь своих целей на 2026 год и начали переходить от интуитивного управления (как это обычно бывает в небольших компаниях) к системности.
Елена Тищенко говорила о том, что есть базовые системы, которые работают в индустриях и, в общем-то, применимы ко всем. Моя задача была как раз найти синергию внешнего и внутреннего управленческих контуров бизнеса, которая обеспечит качественное движение к цели.
Я в своей работе опираюсь на концепцию двух контуров. Внешний контур — это то, где бренд обитает: все его отношения со средой, эффективность в этой среде, рынок, позиционирование, цели роста относительно рынка, все возможные риски и так далее. Внутренний контур — это ядро бизнеса, управленческий контур. Здесь всё, что касается целеполагания, приоритизации, состояния основателя как бизнес-переменной (это отдельный фактор), организационной структуры, ролей, компетенций, устойчивости. А также вся бизнес-структура: P&L, финансовые модели, матрицы, юнит-экономика и прочее.
Моя задача была найти точку, в которой всё это можно схлопнуть и разложить по проекту — кому что нужно. За время работы, а мы работали 4–5 месяцев, я не хочу теоретизировать — хочу показать вам кейсы, которые, на мой взгляд, самые интересные, нарастающие по эффекту. Беру три из девяти. Можно все девять, они все классные, но вот эти три — самые показательные.
Названия брендов не буду озвучивать, потому что здесь есть чувствительная информация.
Кейс 1. Реинжиниринг внутреннего контура из запроса внешнего
Что мы обнаружили? Когда бренд пришёл, у него было такое смешение данных, что невозможно было построить базовую аналитику и понять, что с брендом происходит, как ему развиваться, планировать и так далее.
При ближайшем рассмотрении (это ювелирный бренд) мы обнаружили, что у компании есть два бизнес-юнита, которые существуют в разной логике. Что это значит? У компании есть базовый commodity-бизнес — всё, что мы произвели, продали, повторили, произвели, продали. Это продуктовый commodity-подход со знакомой всем экономикой и последовательностью действий.
Второй юнит — это сервис: ателье, производство ювелирных украшений под заказ. Там уже не продукт, а сервис, другая ценность, другие цели, совершенно другая экономика, разные LTV, другие операционные процессы.
После того как мы, опираясь на большой объём знаний о метриках и операционных системах разных компаний, разделили эти два бизнес-юнита, посчитали и осознали, нам удалось оптимизировать lifetime value, выстроить качественную юнит-экономику, прийти к очень эффективной финансовой модели.
Насколько я знаю, этот бренд не просто составил красивую финансовую модель, но и получил инвестиции. Это классный кейс, где важно было понять, что из себя представляет компания. И мы смогли это сделать благодаря методологии и большому объёму данных.
Кейс 2. Динамичная экспансия. Компания пришла очень харизматичная, ребята заряженные, большая команда. Изначально они пришли под стратегическую цель роста X10, но при ближайшем рассмотрении мы выяснили: есть высокая зависимость от партнёров и недостаточная наценка в финансовой модели.
С течением времени компания пересчитала себя, перепланировала, осознала риски, поняла, где нужно снизить зависимость и во что инвестировать. Коллеги перешли на гибридное производство: часть осталась в России, часть уехала в Китай. Они достигли наценки в 5, которая позволяет масштабироваться под свои планы.
План был пересмотрен, потому что X10 на текущем рынке слишком амбициозен. Сейчас компания говорит о росте X3 на 2027 год и движется к тому, чтобы заполнять структуру middle management — изначально конструкция была такой, что там были только управленцы, а руками никто не работал.
На мой взгляд, шикарный кейс. Хотелось бы, конечно, больше узнать от самих коллег, как они будут выступать и расскажут о своих достижениях.
Кейс 3. От модели «Осьминога» к операционной системе. Это кейс, с которым мы ещё работаем. Он длительный, очень классный и, на мой взгляд, результативный. Мы обнаружили, что у главного управленца компании 11% времени уходит на исполнение управленческих целей по продажам, а 89% — на ручную копошение, операционку, переключение карточек и так далее. Понимаете, что компании очень дорого обходится то, что главный управленец всего 11% своего времени выделяет на системные задачи.
Мы перераспределили цели и поставили задачу: на 50% эта цифра должна сместиться в течение первого квартала. Благодаря методологиям и моему личному пониманию мы начали с того, что собрали документ функциональных ролей с KPI — там, где собственник смог выйти в метапозицию, осознать, чем занимается команда, что она делает, у кого какие KPI.
Дальше под это была пересобрана оргструктура. Мы передали ответственность за исполнение нижнеуровневых (фундаментальных ручных, ежедневных, операционных) целей команде. И взяли один канал тестово, чтобы усилить компетенции в нём.
На конец первого квартала все эти изменения привели к росту рентабельности в тестовом канале. Базовая рентабельность, с которой они заходили в работу, была минус 45%. На конец первого квартала рентабельность этого канала — плюс 10%.
То есть мы выросли в эффективности. Мы не говорим, что растём в обороте — мы выросли за счёт эффективности, начали зарабатывать деньги. И дальше уже можем растить обороты и расширять этот успешный кейс на весь бизнес в целом.
Я хочу сказать, что «Якутское чудо» — это вообще не случайность.
И если у кого-то есть идея о том, что модный бизнес какой-то креативный, работает по своим великим законам — нет. Это такой же бизнес, как и любой другой. Это абсолютно масштабируемая технология.
Альянс — это платформа, на которой есть замечательные эксперты высокого уровня. Она обладает методологией, чтобы любой бренд начал работать адекватно. Может быть, не расти, но хотя бы становиться эффективным — как я показала, на 55% выросла эффективность.
Для того чтобы бренды стали эффективными, начали работать, развиваться и продолжили своё существование, эта методология существует. Она придумана не нами — это базовые бизнес-методологии, к которым можно обращаться, находясь в Альянсе, получая всё то, что Альянс даёт своим членам, друзьям и прочим.
Марина Кобрина:
Спасибо Алине за рассказ о «Якутском чуде». Теперь мы хотим поговорить о масштабировании чуда и о том, какие инструменты для этого работают.
Когда стоит задача масштабирования — что нужно делать? Как операционные решения и системность помогают выстраивать процессы? И как в погоне за масштабом не провалиться в жёсткий минус? Потому что сейчас как раз время, когда с этим связано много боли.
Хочу представить Романну Андросову, основателя бренда Saqa Omuk из Якутии.
Романна Андросова:
Алексей упорно называет нас «якутским чудом», но мне до сих пор сложно это присвоить. Мы ещё не реализовали весь тот потенциал, который у нас есть, не воплотили все идеи. Мы существуем всего полтора года, и каждый раз, когда нам приписывают такие регалии, срабатывает синдром самозванца.
Мы существуем с июля 2024 года — то есть летом этого года нам будет два года. Зашли на обучение в Альянс, когда нам было буквально два месяца.
Запустились мы тоже амбициозно, вышли на рынок Якутии через креаторов, лидеров мнений. По сути, это был сувенирный мерч — для друзей бренда, для якутян и их друзей по всему миру.
Наш бренд дословно переводится как «Народ Саха». Поэтому мы специально написали название латиницей — это задел на будущее для масштабирования. Под этим названием можно развивать любой бренд, не обязательно про Якутию. Но сначала нам нужно было завоевать любовь якутян.
И вот мы зашли на рынок — очень молодые, зелёные. Я сама совсем не творческий человек, не дизайнер, я больше про коммерцию, про бизнес. И подумала: эту идею можно масштабировать. Зашла с минимально жизнеспособным продуктом — оверсайз-футболками. И как раз в процессе обучения в Альянсе, в процессе взаимодействия с экспертами федерального уровня, мы смогли расширить ассортиментную матрицу. Приняли ряд стратегических решений, которые привели нас к росту ×3. Если говорить в цифрах: первый квартал 2025 года мы закрыли с оборотом 8 миллионов. А в этом году первый квартал закрыли с оборотом 24 миллиона. Каждый период по отношению к такому же периоду прошлого года стабильно показывает этот коэффициент.
Во-первых, мы расширили ассортиментную матрицу, ушли от монопродукта. Теперь мы шьём не только футболки и свитшоты — появились рубашки, низы.
Но в любом случае ты оставляешь самое главное — инструменты, которые дают возможность донести до аудитории те самые ценности и что-то новое.
Марина Кобрина::
Как измерять доверие? Например, вы реализовали проект — вышло классное видео, хорошая съёмка, хорошие отзывы. Как вы внутри оцениваете успешность проекта?
Романна Андросова:
Доверие не измеряется через проект. Это долгая работа. Если совсем про математику, то мерить можно через поведение лояльных покупателей. Во-первых, это твоя база — возвращение покупателей, частотность покупок, глубина чека. Если через розницу у нас 70% покупок через карты лояльности — мы понимаем, что база с нами, она никуда не девается. Мы идём, взрослеем, меняем поколения, удовлетворяем потребности и возрастной аудитории, и новой. Поэтому это всё измеряется, но не проектами.
Если говорить про охваты и эффективность конкретных проектов, то, конечно, можно посмотреть охватность кампании. Нам важно, поскольку бренд массовый и представлен на всех маркетплейсах, в рознице и франчайзинге, охватить максимальную аудиторию — чтобы помочь в продажах не только одному каналу, нашим франчам в той же Якутии, дотянуться до всех уголков и рассказать.
Проекты бывают разные: есть охватные, есть целевые. Когда мы говорим, что нам нужно сейчас зацепить конкретную аудиторию, мы можем пойти с определённой целью.
Например, недавно у нас был проект с Т-Банком. Нам нужна молодая платёжеспособная аудитория — мы её оттаргетировали, вышли на неё. Банки это делают идеально. Через них пошли, дали промокоды, подцепили их, получили в лояльность и дальше уже с ними отрабатываем. Это одна задача.
Если говорить про медиапроекты, про построение имиджа и донесение нового месседжа, то здесь нам нужен охват и правильная медиа, которая умеет сделать классно.
Что ещё мы сделали для масштабирования? Постоянно шла разработка и внедрение новых продуктов, расширение ассортиментной матрицы вглубь и вширь. За счёт этого произошёл рост. Те, кто купили у нас футболку, возвращались за новыми айтемами, потому что футболки были классного качества.
Потом у нас очень органично, по мере роста оборота, росла команда. Нанять таланты и не мешать им работать — это основное кредо, которого я придерживаюсь. И относиться к своим коллегам как к партнёрам. Дать свободу творчества. У меня вся команда очень замотивированная, мы классно работаем, все эксперты в своём деле — пока на уровне Якутии.
Что ещё мы сделали? Мы поработали над маржинальностью, над наценкой. Сначала мы сделали ×2 на футболку, начали продавать, заработали. Потом, когда начали собирать финмодель, поняли: для масштабирования нужна наценка минимум ×5. А с той себестоимостью, которую мы получали на производстве в России, это было очень сложно сделать. У нас бы футболка вышла в 12 тысяч рублей или больше. Для региона это очень высокая цена — нас бы не поняли. В Москве, наверное, 12 тысяч за футболку — это уже база.
Поэтому мы часть производства перенесли в Китай. Нашли поставщиков, съездили сами лично в Шанхай, в город Нинбо, познакомились с фабрикой и начали с ними сотрудничать. Те айтемы, которые у нас очень круто продавались, мы начали тиражировать там и получили очень выгодную себестоимость.
Все свободные средства, которые оставались после выплаты зарплаты и аренды, мы пускали в оборот полностью, до копейки. И так нам удалось масштабироваться: наращивали объёмы, снижали себестоимость, повышали наценку. Тем самым у нас появился «жирок», который мы смогли пустить на продвижение, маркетинг, пиар.
Мне кажется, вот это основное ключевое решение было — сделать себе этот «жирок» с помощью наценки, снижения себестоимости и крутой команды.
В этом году мы начали работать с московским дизайнером Артёмом Шумовым — он сейчас дизайнер в Ushatáva. Он разработал нам коллекцию, которую мы полностью отшили в Китае с хорошей ценой. Именно с этой коллекцией InnerCodeOn — «Включи свой внутренний код» — мы сейчас будем работать с российскими инфлюенсерами. И нарратив мы уже меняем. Мы уже не «Якутия для Якутии» — мы заявляем миру, что в России существуют стильные азиаты. Северная Азия. Мы именно с нарративом Северной Азии будем рассказывать эту историю миру.
Когда речь заходит про азиатский стиль, мы все вспоминаем кей-поп, китайский стиль, японский. А если говорим про север, то это обычно сканди-стиль. А вот именно северная Азия — она как белое пятно и на карте, и в мире вообще. Поэтому мы сейчас хотим говорить про Северную Азию. Это огромный регион: весь Дальний Восток, Сибирь.
Марина Кобрина::
Романна, спасибо огромное. Хочу добавить буквально пару слов, потому что мы стали медиапартнёром проекта «Карта локальных дизайнеров». У нас всегда работает радар на то, что нового и интересного появляется. Мы всегда смотрим прежде всего на визуал.
Мы объявили о нашем проекте U-Talents, и сейчас как раз в коллаборации с Beinopen у нас будет open call. И мы вас заметили — это было ещё до нашего знакомства, до того, как команда вышла на редакцию, прислала пресс-пакет. Мы увидели и просто сказали: «Слушайте, это точно нужно отметить». Потому что бренд правда цепляет, видно, что это системные решения, которые работают.
То, что вы сейчас рассказываете, для меня удивительно. Те этапы, которые вы перечисляете, вы прошли за полтора года — обычно это занимает гораздо больший цикл. Это может быть быстрый рост, может быть осознанный рост — но то и другое действительно нельзя не отметить. Ваш кейс, Романа, конечно, удивительный. Для меня это супер — и скорость, и осознанность. Спасибо большое.
У нас здесь прекрасный спикер — Анна Сироткина, управляющий партнёр бренда Baon. Бренд, который на рынке более 30 лет. И здесь мы ещё поговорим про циклы масштабирования, про этапы, которые бренд проходит при росте.
Анна, у меня к вам вопрос. Здравствуйте. Как сохранить правильный рост — без скачков, без падений, без истерики, особенно во время кризиса? Какие инструменты работают? Опыт вашего бренда показывает, что помогает расти постепенно, правильно, выдерживая не один кризис.
Анна Сироткина:
Во-первых, спасибо большое за приглашение. Всегда очень приятно находиться в кругу людей, которые в начале пути — это всегда так романтично. Когда бренду 34 года (18 числа, вот-вот, через несколько дней), мы уже чувствуем себя старичками на рынке. Поэтому очень классно подпитываться вашей энергией.
Тем не менее, этой энергией важно делиться. Потому что когда ты начинаешь, хочется очень много сделать. И вот эту энергию нужно брать в узды — понимать, что если не наломаешь дров, то впереди большое будущее. Когда растёшь, не всегда опираешься на цифры, больше идёшь эмоциями, на драйве. Всё так круто, и так хочется много сделать. И очень здорово, когда рядом есть партнёры, менторы, которые подсказывают, как не наделать ошибок.
Я сразу хочу сказать: очень рада, что здесь представлен бренд из Якутии. У нас в прошлом году был пресс-тур — мы ездили в Якутию. Это классный край. С одной стороны, это очень суровый край, с другой — очень тёплые и креативные люди. Мы заходили в универмаг, где представлены якутские дизайнеры, и не могли оттуда выйти. У нас был всего час, но мы его буквально изучали: всё трогали, смотрели, общались.
И действительно — очень интересная культура и интересный дизайн. Очень хочется, чтобы вы сохранили этот код и в погоне за масштабом не потеряли его.
Здесь всегда есть выбор: есть деньги, а есть позиционирование. И на каком-то этапе перед вами встанет дилемма — либо наделать базы, которая будет классно продаваться, либо сохранять культурный код, правильно составить матрицу и сохранить бренд, его ценность, а соответственно — и цену, и эффективность в долгосрочной перспективе. И при этом иметь постоянный денежный поток на более простых, «народных» моделях.
Это уже искусство следующего этапа. Поэтому желаю вам правильного подхода и сохранения своего культурного кода на долгой дистанции.
И если вернуться к нашим пресс-турам — почему мы вообще начали их делать? Поскольку бренду 34 года, мы каждый год на стратегических сессиях задумываемся: как нам оставаться современными и актуальными? Всегда нужно понимать, что сейчас востребовано. Есть ДНК бренда — её нужно сохранять, это основа. А есть течение времени, смена поколений, тренды. Есть то, что на кончиках пальцев чувствуешь: сейчас нужно идти в эту сторону или в эту.
И мы поняли, что есть тренд на «русскость». Мы начали его разбирать. Что это такое — жить в огромной многонациональной стране, где разные люди, культура, языки? Что такое наш код?
И поняли, что нужно через бренд, через модели, через дизайн попробовать показать и рассказать, что такое наша страна. Это не просто карта, не высокие слова. Это действительно повседневная жизнь людей в определённой культуре, которую они пытаются сохранять. Они несут её через пищевые привычки, фэшн-модели, обороты речи. Это культурный код в каждом регионе.
Мы начали достаточно глубоко наблюдать за каждым регионом. Наши дизайнеры погружались в географию, в интересные места, в контексты. И мы делали коллекции, которые раскрывали каждый регион отдельно — это были промо-капсулы.
Дальше, чтобы донести это интересно до покупателя, мы подключали медиа. Такие издания, как U-Magazine, делали с ними пресс-туры, вывозили журналистов, показывали классные места вместе с местной администрацией. Они раскрывали регион, встречались с интересными людьми. Тот же универмаг в Якутии — это тоже была программа от якутской администрации, они нам посоветовали туда пойти, познакомиться с местными дизайнерами.
И дальше — через захваты, через интересные истории, которые интересно читать и рассматривать — мы уже разговаривали о том, что бренд актуальный, что он рассказывает, как сейчас живёт наша страна и наш покупатель.
Это один из инструментов, который, как нам кажется, очень эффективно себя отработал. И мы будем дальше его обязательно использовать. Ну и самое главное: инфлюенсеры, медиа — когда вы к ним идете, у вас должно быть что-то классное и интересное.
Марина Кобрина::
Конечно. Для медиа всегда важно понять суть. Что за этим стоит? Люди, которые за этим стоят, команда, которая за этим стоит. Когда бренд нас погружает и показывает, как они работают, чем живут, — нам есть с чем работать.
То доверие, которое есть у нас как у медиа, мы инвестируем в эти истории. Потому что наша аудитория доверяет нашей экспертизе: то, что мы видим, мы можем сравнить. Мы видим разницу — как развивается один бренд, как другой, как они себя позиционируют.
А скажите про инструменты — про то, как правильно, системно двигаться в масштабе. Потому что Baon — это действительно большая компания федерального уровня. Что ещё помогает? Работа с командой? Продукт?
Анна Сироткина:
Конечно, основная база — это здоровая финмодель. Это самое главное и основное.
Если мы говорим о развитии и старте, то в основе должна лежать понятная бизнес-модель. Она даст вам возможность строить на ней любые креативные истории и не уйти в минус. Потому что дальше наступает другая реальность: когда начинаешь резать косты, уже не до интересных проектов. Поэтому финансовая устойчивость — это база. У вас должна быть команда, которая понимает, что такое юнит-экономика, и четко различает, как потратить и как заработать.
А дальше вы двигаетесь вперед в первую очередь с людьми, которые разделяют ваши ценности. Это профессионалы, которые сильнее вас в своей области. Очень важно не бояться нанимать таких людей и доверять им. Ни в коем случае не ставьте на руководящие позиции тех, кто боится брать под крыло сильных специалистов. Это распространенная история, и она всегда считывается. Вам просто важно это понимать и контролировать. Каждый профессионал должен быть круче всех остальных именно в своем узком направлении.
Соответственно, есть работа, которую нужно просто делать классно и системно, а есть задачи, где необходимо дать простор для фантазии.
Что касается продуктовой матрицы, у нас есть четкое разделение моделей:
- Кэри-оверы (carry-over) — хиты прошлых сезонов, которые мы оставляем как базу и тянем через все коллекции.
- Маркетплейс-модели — вещи, которые мы делаем специально для определенных площадок, со своими показателями маржинальности.
- Премиум-капсулы — через них мы заходим в более дорогую, взыскательную аудиторию.
- Креативная капсула Why Not («Почему бы и нет»). Там мы даем дизайнерам полную свободу: «Ребята, творите». Главное, чтобы это было в тренде и цепляло молодежную аудиторию. Нам нужно привлекать новых людей, которые пока не так знакомы с брендом. Мы хотим, чтобы они зашли на что-то яркое, а возможно, добрали еще и базовые вещи, или наши ключевые айтемы (key items).
И, наконец, основная наша категория — это пуховики. Это категория первого выбора: если нужен классный пуховик, иди в BAON.
Марина Кобрина:
Алёна, у меня к тебе вопрос. Все сейчас говорят про финансовую модель, и это действительно важно — без методологии никуда. Но можно ли расти без больших денег, без серьёзного бюджета? Ты — медиаэксперт, человек, который видит бренды насквозь. Через твою экспертизу прошёл не один проект. Поделись: как можно расти, не имея большого бюджета?
Алёна Лобачевская:
Спасибо, Марина. Хороший вопрос. Но я, наверное, сразу развею иллюзию.
Без большого бюджета расти можно — на старте, и сегодняшняя дискуссия это подтверждает. А вот без системы расти невозможно. Поэтому в основе лежит система, а дальше мы уже смотрим на тот бюджет, который есть, и главное — как эффективно его использовать.
В моей практике, и в практике любого медиа-эксперта, и человека, который в коммерции больше 20 лет, такая вещь, как «слив бюджета», происходит регулярно. И это происходит в первую очередь от того, что нет стратегии, нет чёткого понимания, куда ты идёшь и зачем ты это делаешь.
Можно иметь огромный бюджет, слить его в медиа — неважно, в какое — не получить абсолютно никакого результата, уйти в минус и потом сказать: «Ничего не работает».
Поэтому, если мы говорим про то, как эффективно выстраивать работу, мы идём от продукта. Это чёткое позиционирование, чёткое понимание, о чём бренд, что он делает, какая у него стратегия. Это единая коммуникация, которая соединяется и с визуалом, и с месседжем, который он несёт.
Если ты хочешь взаимодействовать с медиа, нужно понимать, что такое медиа. Медиа — это инструмент, и нужно чётко знать его силу.
Медиа — это не только прямые рекламные инвестиции. Это:
редакционные материалы, спецпроекты, попадание в повестку, знание основных героев, которые есть у медиа. И вот умение пользоваться всеми этими инструментами позволяет попасть в медиа и без бюджета.
Подтверждение тому — кейс Saqa Omuk, о котором мы сегодня говорили. Они попали в наше поле зрения в том числе через наш проект U-Talents.
Это подтверждение того, что журналистская работа и работа медиаиндустрии — это не только коммерческая модель. Мы первые определяем и видим тренды, мы понимаем контекст. Это такая независимая экспертиза.
Поэтому, если у бренда есть чёткое позиционирование, чёткая стратегия, некая уникальность — медиа заметят. И они умеют это доносить. Потому что если мы, как журналисты, не понимаем, про что бренд, то внешней аудитории объяснить ещё сложнее.
Таким образом бренд может попасть в медиа и использовать это дальше в своей коммуникации, усиливая себя и масштабируясь.
То же самое касается работы с коллаборациями, работы с героями. Это обмен аудиторией, который за небольшие бюджеты, а иногда и без бюджетов, даёт возможность реализовывать очень классные масштабные проекты.
Особенно если коллаборация с брендом, который сильнее. Или с героями. В медиа мы используем именно такие истории: когда бренды приходят к нам, у нас есть достаточно большой пул героев, и мы предлагаем бренду повзаимодействовать с этим героем. Это может быть формат съёмки, интервью, спецпроекта.
А дальше — это вопрос системности работы бренда внутри: как выстроен маркетинг, как выстроен PR, как бренд может это использовать и транслировать дальше для своей аудитории.
Главный затык, опять же, у многих брендов, и я это в своей практике наблюдаю, — это отсутствие чётко выстроенной стратегии. Точнее, даже не стратегии, а отсутствие понимания позиционирования: что ты хочешь, какой у тебя продукт. Очень сильный разрыв.
С одной стороны, есть деньги — мы быстро их сливаем, не понимая, как использовать, не понимая инструменты, которые есть. Происходит распыление бюджета.
На первом этапе важно выбрать для себя: понять, кто ты, какая твоя аудитория, что ты хочешь, какой твой следующий условный шаг. И выбрать один-два канала, через которые ты пойдёшь.
Не надо пытаться зайти сразу во все медиа, повесить наружку, зайти через всех инфлюенсеров. Это стрельба из пушки по воробьям.
Выбери для себя стратегию: коллаборации, культурные институции, инфлюенсеры, медиа. Но проработай её глубоко.
В заключении могу сказать: большой бюджет — это абсолютно не гарантия быстрого роста. Скорее, часто, имея даже большой бюджет, бренды делают больше ошибок. Это возможность сделать ещё более крупные ошибки.
Поэтому в основе — система. Если выстроена система, масштабировать систему гораздо эффективнее, чем имея большой бюджет и просто распыляться. Если ты даже на маленьком бюджете научился эффективно использовать инструменты и прирастать, то ты точно при увеличении бюджета сможешь эффективнее использовать эти же инструменты и добавлять новые.