На вебинаре разберем тактику выхода в партнерский канал: посчитаем экономику, стоимость и выгоду такого решения. Обсудим сроки окупаемости, прогноз продаж и разные форматы партнерства. С вебинара вы уйдете с чётким пониманием, как зарабатывать на партнерской модели.
Спикер - Алина Цуцу @Alinetsu, стратег и консультант по ведению модного бизнеса
Клиентский путь и разветвлённая дистрибьюция
Прежде чем считать экономику канала, бренд должен синхронизироваться с реальностью рынка. Сегодня ни одна точка продаж не является единственным местом, где покупатель формирует решение о покупке. Клиентский путь стал длиннее: если в прошлом году мы фиксировали около 7 точек касания от знакомства с брендом до покупки, то в этом году фиксируем 12. В решениях покупателя участвуют оффлайн-точки, маркетплейсы, стилисты, искусственный интеллект и другие источники.
Поэтому разветвлённая дистрибьюция сегодня — огромное преимущество для брендов. Чем больше точек касания бренд создаёт для своего покупателя, тем выше вероятность, что решение состоится в его пользу. Но это же означает, что вход в партнёрский канал — не самостоятельная цель, а тактическое решение в отношении какой-то большой стратегической задачи бренда.
Стратегический диагноз: зачем бренд выходит в канал
Алина опирается на подход Ричарда Румельта — одного из ключевых стратегов современности. Перед любым решением нужно поставить себе вопрос в виде стратегического диагноза.
На вебинаре разбирался конкретный кейс. Бренд поставил себе стратегическую задачу — занять 3% рынка премиального трикотажа в России. Диагноз компании был такой: для нужной аудитории бренду пока не хватает внешних подтверждений качества, статуса и уместности в выбранном сегменте. Критическая задача, которую бренд должен был решить, — подтверждение статуса.
Тактическим решением стал выход в определённый канал продаж — в те точки, которые аудитория считывала как важные селекторы подтверждения определённого статуса. Это компании и ритейлеры, которые выбирали для себя селективные бренды, и аудитория им доверяла. Таким образом бренд смог проверить базовую гипотезу на очень незначительном бюджете — до того, как начнёт вкладывать деньги в дорогой маркетинг премиального сегмента. Гипотеза подтвердилась, и бренд пошёл развивать себя в премиуме более масштабно.
Важный вывод: сначала бренд отвечает на стратегическую задачу тактическим решением — в какой именно канал продаж ему нужно пойти. И только после этого начинается управленческая логика и экономика.
Операционная логика: партнёрский канал как pop-up store
Раньше управленческая логика работы с оффлайн-партнёрами была простой: отгрузили часть коллекции в начале сезона, сезон длится 6 месяцев, ждём продаж, смиряемся с тем, что особо продажами не управляем. Алина предлагает пересмотреть этот подход.
Партнёрский канал в оффлайне нужно рассматривать как pop-up store — возможность донести и прикоснуться к клиенту там, где бренд не может дотянуться собственной операционной моделью. Это не склад на весь сезон, а окно продаж. Ориентир — 90 дней для оффлайна, 120 дней для маркетплейсов с учётом того, что в оффлайне товар продаётся медленнее.
За это окно продаж бренд принимает решение: продолжать pop-up или сворачивать, потому что не видит интересных цифр. Можно полностью поменять дроп, если на первом контакте с площадкой стало понятно, что какой-то ассортимент заходит лучше. Всё, что отгрузили, убрать и в следующее окно продаж поставить совершенно новую капсулу.
Когда бренд понимает, что любой канал продаж — даже партнёрский — является частью его операционной системы, появляется возможность им управлять и получать эффективность. А не отгружать товар на склад на 6 месяцев и делать вид, что его нет.
Что меняется в экономике бренда при выходе в канал
Любой новый канал значительно меняет финансовую архитектуру бизнеса. Алина выделяет шесть пунктов, которые меняются в зависимости от выбранной операционной модели:
- Средняя маржинальность бренда — маржинальность собственных каналов значительно отличается от маржинальности партнёрских, потому что в партнёрских каналах, особенно на комиссии, другая наценка;
- Объём товара в обороте — может снижаться или добавляться;
- Операционная нагрузка на бренд — значительно увеличивается, и операционная составляющая может стать дороже;
- Сроки возврата денег — на комиссионных договорах деньги приходят не в месяц продажи, а значительно позже, бывают задержки;
- Структура оборота cashflow — очень важный аспект для планирования бизнеса;
- Риск нереализации товара — возврат стоков в конце сезона или после окна продаж.
Вся конструкция тактического решения может оказаться совершенно невыгодной из-за этих шести пунктов. Поэтому экономику канала нужно считать заранее. При этом важно понимать: любые плановые экономические таблички — это гипотеза. Любое решение, которое ещё не проверено на практике, остаётся гипотезой. Когда придёт время посмотреть в реальность и увидеть реальные цифры, мнение может измениться.
Модели партнёрства
Прежде чем считать экономику, нужно разделить две вещи. Первая — выбрать модель партнёрства:
- Реализация и комиссия — бренд отгружает товар на склад ритейлера, деньги получает только с момента продаж;
- Онлайн-ретейлер (маркетплейсы) — в зависимости от модели, оперирование идёт с собственного склада или со склада партнёра, деньги тоже постоплатные;
- B2B (выкуп) — компания сразу закупает коллекцию, бренд не занимается операционной деятельностью по продажам, отгрузкам и складам. Продал, получил деньги и забыл. Эта модель встречается крайне редко.
Вторая — определить способ управления каналом. Алина выделяет две модели, которые являются определяющими и в экономике канала, и в экономике всего бренда.
Модель 1: канал как часть общей операционной модели
Первый подход — когда бренд включает партнёрский канал в свою общую операционную модель. Бренд выделяет часть основной коллекции для партнёрских площадок и учитывает эти продажи внутри общего финансового плана. Произвели коллекцию 100 штук, 20 отгрузили партнёрам, 80 оставили у себя, и всё учитывается внутри общей финансовой модели.
Главный вопрос, который бренд должен для себя решить, — какой объём продаж он может себе позволить без потери устойчивости на этих платформах.
Что обязательно планируется:
- общий целевой объём продаж бренда;
- средняя входящая наценка — чтобы понять, может ли бренд вообще позволить себе при текущей наценке работать с партнёрским каналом;
- допустимая доля партнёрских продаж внутри общего объёма;
- сроки оборота денег (увеличиваются);
- потребность в товаре и потребность в оборотном капитале.
Базово расчёт строится по модели «до и после». Берётся базовая дистрибьюция и смотрятся все показатели. Потом в неё включается партнёрский канал, и видно, как меняются цифры.
На вебинаре разбирался реальный кейс. Продажи распределялись так: 50% на сайте, 25% на маркетплейсе, 25% через партнёра. Входящая маржинальность — 68%. Фактическая маржинальность по выручке бренда с учётом комиссии снижалась до 59% — разница почти в 10 пунктов по отношению к собственному каналу.
Затраты на продажи на собственном сайте при этом оказались выше, чем на маркетплейсах и у партнёров — потому что на сайт ведётся дорогой трафик. Но из-за того, что комиссия съедает значительную часть, финансовый результат после переменных расходов в собственном канале был в два раза лучше: 468 тысяч против 278 тысяч при расширенной дистрибьюции. Рентабельность продаж снижалась на 8 пунктов.
При этом в расчёт заложены только переменные, связанные с продажами (стоимость товара, трафик, маркетинг, налоги, эквайринг). Постоянных расходов бренда здесь нет. Но даже такая базовая таблица показывает, стоит ли игра свеч. Если цифры не нравятся, всегда можно сократить объём поставки или процентное соотношение, которое планируется отгрузить партнёру.
Модель 2: канал как отдельный инвестиционный проект
Второй подход — когда бренд ведёт партнёрский канал как отдельный инвестиционный проект. Бренд выделяет под партнёра отдельную капсулу, устанавливает свои бюджеты, свою маржинальность, свои правила, чтобы проверить конкретную гипотезу.
Обычно это происходит, когда бренд хочет занять новую нишу. Кейс с выходом из масс-маркета в премиум — как раз тот случай, когда компания ещё не уверена. Есть гипотеза перейти куда-то, и чтобы не смешивать одно с другим, бренд выделяет инвестиции (небольшую сумму) и проверяет, насколько гипотеза верна.
Такой подход подходит для тестирования новой аудитории, эксклюзивных капсул, новых локаций или сегментов через ограниченные поставки.
Что определяется заранее:
- результат, которого бренд хочет добиться (желательно в деньгах);
- объём инвестиций, который нужно вложить;
- уровень расходов;
- окно продаж;
- критерии успеха;
- условия продолжения или выхода.
Этот подход не обязательно более дешёвый, но он более чистый и управленческий — верный, когда тестируешь новое направление. Здесь появляется изолированная маржа: когда не смешиваешь одно с другим, можно чисто смотреть на конкретное тактическое решение.
Строится финальный P&L проекта: плановый оборот, прямые расходы, маржинальная прибыль, дополнительные расходы (внешний маркетинг, воронка продаж), отдельный фонд налогов. И ключевой показатель — ROI, возврат инвестиций.
В операционной модели такого показателя нет, потому что его не оценивают. А здесь, когда выделяются отдельно проект и инвестиции на него, нужно смотреть, что получилось с вложенными деньгами за окно продаж (например, за 90 дней).
Алина предлагает важный приём: ROI всегда нужно сравнивать с безопасным банковским вкладом. За те же 90 дней без операционной нагрузки, без головной боли и рисков можно заработать около 4%. И дальше бренд сопоставляет: интересно ли ему заработать 14%, имея все проблемы, которые может принести новый канал? Или деньги могут работать лучше?
Дополнительно смотрят на чистую маржу оборота (рентабельность) — сколько заработал каждый оборотный рубль. Если остаётся чистая прибыль, она даёт возможность замасштабировать проект. Если всё получилось — проект масштабируется. Если нет — проект снова потребует инвестиций.
Расставляя такие маячки, бренд принимает решения и в отношении вложенных денег, и в отношении объёма запланированных продаж. И вообще понимает, насколько ему всё это нужно и в какую сторону идти: отдельные инвестиции вкладывать или брать из оборота текущей операционной деятельности.
Практические выводы из вопросов
В блоке вопросов собрались важные практические инсайты, которые дополняют методологию.
Нишевые маркетплейсы. Алина не думает о нишевости канала как о чём-то отдельном. Для неё выход в любой канал начинается с вопроса «зачем мы это делаем». Если на уровне стратегического решения тактически нужно выйти в новый канал, нужно просто выбрать тот, который подходит. Это может быть и нишевый маркетплейс, и Wildberries. Нишевые маркетплейсы классны тем, что приводят более сегментированную аудиторию, но не всегда нужны именно они.
Комиссии. Средняя комиссия по рынку — около 42%. У кого-то 50%, у кого-то 26%. Например, у VIPAVENUE три формата работы, они из немногих, кто закупает, и ожидают маржинальность x2-x3, но делают аккуратную небольшую максимальную закупку — бренд должен сильно понравиться. В оффлайне комиссии около 45-50%, на маркетплейсах — около 26%. Для расчётов Алина рекомендует закладывать 37-42%.
Цены на разных площадках. Ставить на Lamoda цены выше, чем на собственном сайте, смысла не имеет совершенно. Клиент ходит по всем площадкам и сравнивает — по последней статистике, 54% людей так и делают. Купят практически везде, где будет дешевле. Когда бренд ставит цены где-то выше, он просто каннибализирует свои продажи в этом канале.
Постоянные акции на Lamoda. Если товар продаётся только со скидками и никогда не продаётся по первой цене — вопрос к первой цене. Если есть карточки, которые разобрали, а подсорточку не делают, и они висят мёртвым грузом — это вопрос управления остатками, а не постоянных акций.
Подбор оффлайн-площадок из других городов. Лучше всего обращать внимание на бренды, которые уже там представлены, — это тот селект, который уже случился, и аудитория прикормлена на этот селект. Также стоит смотреть на маркетинг площадки: как компания ведёт себя в соцсетях, как часто поддерживает бренды. Количество распродаж: если слишком много, особенно вне сезона, со странными скидками — компания пушит снижением цен, и зачастую скидки делаются за счёт брендов. Локации, отзывы в картах (особенно о персонале — это самая большая проблема ритейла) — всё это важно оценить до выхода.
Маленькие партии. Маленькие шоурумы и маленькие магазины принимают маленькие партии. Заходить в оборотистый магазин с маленькой партией нет особой необходимости: если поставили три свитера и они сразу продались, ни бренду, ни ритейлу это не интересно — появился спрос, а бренд его не покрывает. 40-50 единиц — это нормальная партия, для теста можно ограничиться 20. Лучше заходить с шириной хотя бы 6-7 позиций.
Следующий шаг для бренда
Следующий шаг такой: не нужно пытаться сразу идеально рассчитать всё в одиночку. Нужно взять одно тактическое решение — выход в конкретный канал — и прогнать его через две модели: операционную и инвестиционную. Посмотреть, как меняется маржинальность, cashflow, потребность в оборотном капитале. Сравнить ROI с банковским вкладом. Принять решение: стоит ли игра свеч.
Система работает не с идеальными финальными таблицами, а с живыми гипотезами, которые проверяются в окне продаж (90-120 дней) и корректируются по факту. В этом и есть практическая ценность материала: он задаёт не абстрактный стандарт, а повторяемую логику расчёта экономики партнёрского канала.
Связь со Сводом знаний
KA5.5.7 Расчёт экономики партнёрских каналов
Статус: рабочая глава Свода знаний на основе встречи в рамках Закупочных сессий в Петербурге.
Пост на сайте: https://alliance.beinopen.ru/event/3853/
Предварительная зона знаний: KA5 - оптовые продажи, подготовка бренда к разговору с байером.
Связь с DocKA: экономика канала, P&L по каналам, оптовый прайс, условия поставки, расчёт ROI, окно продаж, модель партнёрства.
Основная роль: основатель бренда / бренд-лид / коммерчески мыслящий креативный директор, который принимает решение о выходе в партнёрский канал.
Смежие роли: финансовый директор, коммерческий менеджер, менеджер оптовых продаж, бренд-стратег, байер, операционный директор.
Эта глава собирает не просто конспект вебинара, а повторяемую управленческую логику расчёта экономики партнёрских каналов. Материал подходит для уровня KA, потому что здесь разбирается не единичный кейс, а устойчивая методология: как связать стратегическую задачу бренда с тактическим решением выхода в канал, как посчитать стоимость этого решения и как оценить его эффективность через ROI.
Ключевая мысль главы такая: экономика партнёрского канала — это не просто цифра на бумажке. Это стоимость и выгода тактического решения, которое бренд принимает в отношении своей большой стратегической задачи. Любой новый канал значительно меняет финансовую архитектуру бизнеса, и если это не просчитать заранее, тактическое решение может оказаться убыточным.
Связанные документы и материалы
- KA5.5.6.2 Презентация для байера: company profile и linesheet
- Что ритейлеры ждут от брендов: выводы встречи по закупочным сессиям
- Закупочные сессии в Петербурге
Параметризация по Кондратьеву / MBSE
RBS - требования.
Бренд должен уметь связать стратегическую задачу с тактическим решением выхода в канал, посчитать стоимость и выгоду этого решения, выбрать модель управления (операционная или инвестиционная) и оценить эффективность через ROI.
FBS - функции.
Система должна переводить стратегический диагноз в тактику, считать изменение маржинальности, cashflow и потребности в оборотном капитале при выходе в новый канал, сравнивать ROI с альтернативными размещениями, задавать окно продаж для проверки гипотезы.
SBS - компоненты.
Стратегический диагноз, тактическое решение, окно продаж, pop-up store, модель партнёрства (комиссия, маркетплейс, B2B), операционная модель, инвестиционный проект, P&L, ROI, маржинальность, cashflow, оборотный капитал, комиссия, подсортировка.
WBS - работы.
Поставить стратегический диагноз, выбрать канал, определить окно продаж, выбрать модель управления, рассчитать экономику «до и после», посчитать ROI, сравнить с банковским вкладом, принять решение о запуске или выходе, проверить гипотезу в окне продаж, скорректировать по факту.
DSM - связи.
Стратегическая задача связана с тактическим решением; тактическое решение — с выбором канала; канал — с моделью партнёрства; модель партнёрства — с экономикой; экономика — с маржинальностью, cashflow и ROI; ROI — с альтернативными размещениями; окно продаж — с проверкой гипотезы; проверка гипотезы — с решением о масштабировании или выходе.
