Все материалы Форума: карта рисков и возможностей
Литературная расшифровка пятой сессии Форума Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ. Методика описана словами её разработчиков; заголовки добавлены для навигации по этапам диагностики.
Презентация: Константин Кривошеин и Фёдор Шумилов — «Эталонная фабрика I».
Стенограмма пятой сессии форума Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ.
Участники: Константин Кривошеин, генеральный директор Stylon; Фёдор Шумилов, основатель Varra Tech Group; Екатерина Непочатых, куратор программы «Управление модой» НИУ ВШЭ, основатель ПРОШЬЮБИЗНЕС. В обсуждении участвует Алексей Баженов, руководитель Центра компетенций Альянса.
Зачем рынку «Эталонная фабрика»
Константин Кривошеин: Здравствуйте, коллеги. На этой сессии мы поговорим не только о продажах изделий, но и о производстве, инфраструктуре и организации всей производственной цепочки. Рынок меняется глобально и лавинообразно. Мы можем говорить о закрытиях и банкротствах, но одновременно этот период открывает возможность заново выстроить индустрию, которая будет отвечать задачам страны и бизнеса.
В рамках обсуждения стратегии развития отрасли до 2030 года у экспертов Альянса родилась концепция, которая должна помочь брендам и производствам наладить быстрые и эффективные связи. Одним из её элементов стала система «Эталонная фабрика».
Екатерина Непочатых: Представлю участников. Константин Кривошеин – генеральный директор Stylon. Это отраслевая ERP-система на базе 1С для швейных, трикотажных и текстильных компаний. Константин расскажет об архитектуре и методологии «Эталонной фабрики», критериях оценки производств и пользе этой оценки для брендов.
Фёдор Шумилов – основатель и генеральный директор Varra Tech Group, эксперт по сертификации и оценке швейных производств, преподаватель программы «Управление модой» НИУ ВШЭ. Он расскажет о подходе к первичной объективной оценке производства и о том, как за ограниченное время получить необходимый бренду анализ фабрики.
Я – Екатерина Непочатых, основатель и руководитель проекта ПРОШЬЮБИЗНЕС. Мы помогаем швейным производствам повышать эффективность с помощью инструментов и обучения собственников и сотрудников.
Константин, что такое эталонная фабрика? По каким параметрам оценивается производство и зачем такая оценка брендам и самим предприятиям?
Константин Кривошеин: Сегодня мы плохо понимаем, кто и что шьёт в России, какие фабрики существуют, каков их профиль и как устроены их процессы. Одновременно проседают компетенции в организации производства. Бренды видят разницу между фабриками в России, ближнем зарубежье и Юго-Восточной Азии. При этом сами производства часто продолжают работать в привычной парадигме, не имея других примеров.
«Эталонная фабрика» формирует цифровой профиль зрелости организационных процессов. Фабрике он помогает понять свою текущую точку и потенциал развития. Бренду – оценить, готово ли производство взять заказ, можно ли ему доверять, какие риски связаны со сроком, качеством и себестоимостью.
Мы сформировали систему аудита на основе методологии, которая включает 118 вопросов. Сам факт существования фабрики и наличие у неё загрузки не гарантируют срок, качество и себестоимость. Размещение заказа нередко превращается в лотерею: нет ясного планирования и возможности отслеживать прогресс. Это одна из причин, по которой бренды размещают заказы за пределами России.
Екатерина Непочатых: Константин, вы работаете с большим количеством фабрик. Сколько из них можно назвать эталонными?
Константин Кривошеин: Мы 15 лет разрабатываем производственную систему, основанную на логике взаимодействия функций, отделов, задач управления и учёта. Маршрутизация, разработка и планирование выстроены в единую информационную цепочку, где каждое действие исполнителя становится частью общей среды. Система создаёт организационный скелет предприятия и снижает зависимость от человеческого фактора.
Мы работаем более чем с 200 фабриками в СНГ. Внедряя систему, мы одновременно внедряем организацию процессов, но само предприятие должно нарастить на этот скелет мышцы. Абсолютно эталонных фабрик, наверное, не существует: у каждой есть свои проблемы. Но можно оценить степень приближения к желаемому состоянию по разным направлениям – разработке, технологической подготовке, складам, работе с поставщиками и заказчиками, маркетплейсам, маркировке, организации потоков, бережливому производству, учёту и маршрутизации полуфабрикатов.
Бренд обычно знакомится с фабрикой по телефону или через личные контакты. Хорошие люди вызывают доверие, но сами по себе не гарантируют результат. Директор может быть ответственным, однако его подведёт поставщик или отдельный сотрудник. В эталонной модели результатом управляют не отдельные люди – его гарантирует процесс. Методология оценивает именно способность процесса обеспечивать результат, необходимый заказчику.
Екатерина Непочатых: Фёдор, как бренду, который не знает внутреннего устройства фабрики, быстро понять, что заказ будет выполнен качественно, в срок и с перспективой долгосрочной работы? Что можно оценить быстро, а где понадобится более глубокая проверка?
Управляемость, повторяемость, прозрачность и технологичность
Фёдор Шумилов: Сначала определим, к чему мы стремимся. Основные признаки эталонной фабрики – управляемость, повторяемость, прозрачность и технологичность. Руководитель в каждый момент видит, что, где, как и почему происходит. Процессы не зависят от одного их держателя, чья болезнь или увольнение может остановить работу. Данные можно быстро подтвердить документами. Автоматизация повышает общий эффект производства.
Вся цепочка – конструкция, технология, закупки, склад, раскрой, пошив, контроль и отгрузка – должна быть связана в один процесс. Если проседает одно звено, оно тянет за собой следующие. При этом оборудование само по себе ничего не решает: его нужно правильно подобрать, рассчитать и встроить в систему.
Что существует только в голове одного человека, нельзя назвать устойчивым процессом – это личная экспертиза и одновременно риск. Мы предлагаем двигаться шаг за шагом: найти неэффективный участок, изменить его, закрепить результат и переходить к следующему. Сначала процессы выстраиваются, затем оцифровываются. В результате появляется цифровой двойник фабрики, позволяющий видеть её состояние в моменте.
Производственную систему можно выстраивать и на бумаге, но на фабриках часто просто нет людей, которые ведут оперативный производственный учёт. На них экономят, не понимая значения этой функции. Автоматизация позволяет обеспечить технологическую подготовку, расчёты и сопровождение без расширения штата.
Система охватывает данные о продукте – нормы, спецификации, фурнитуру, размеророст, операции, трудоёмкость и плановую себестоимость, – работу отдела продаж, планирование сбыта и размещения заказов. В швейном производстве особенно важны групповые обработки: раскрой, запуск больших объёмов в поток. Множество небольших заказов из разных каналов выгодно объединять в крупный производственный заказ, чтобы использовать эффект масштаба. Отсюда возникает необходимость связать планы продаж, закупки сырья, раскроя, разделения труда, маршрутизации полуфабрикатов и отгрузок.
Екатерина Непочатых: Но внутреннее устройство фабрики бренд не видит. Что всё это даёт ему?
Константин Кривошеин: Бренд не видит внутренних проблем, но получает их последствия – срыв сроков, нестабильное качество, непонятную итоговую себестоимость. Ему удобнее работать с предприятием, где качество гарантировано процессом.
Производственная культура во многих российских отраслях отстаёт от мировой практики. У нас не укоренилось понимание сертификации и готовности фабрики к определённому заказу. Там, где документация и процессы не стандартизированы, бренд каждый раз начинает проверку заново. Эталонный профиль показывает, что уже выстроено, какие риски остаются и что необходимо контролировать. Это позволяет выбирать не по обещаниям, а по подтверждённой способности выполнить заказ.
Екатерина Непочатых: Что мотивирует фабрику проходить диагностику и менять процессы? Ведь невозможно улучшить всё сразу, а часть изменений требует денег и времени.
Константин Кривошеин: Насильно заставить предприятие меняться невозможно. Но когда старая модель перестаёт обеспечивать экономический результат, возникает готовность пересматривать процессы. Мы можем предложить инфраструктуру добровольного взаимодействия, которая ускоряет коммуникацию и повышает доверие между компаниями. Для фабрики интерес состоит в том, чтобы стать производством, которое выбирают бренды. Для бренда – в том, чтобы видеть подтверждённые риски до размещения заказа.
Екатерина Непочатых: Исторически многие швейные производства в России работали на высокомаржинальных малых партиях. Пока маржинальность была высокой, небольшие потери эффективности можно было не замечать. Когда конкуренция идёт за каждую копейку, по-старому работать уже не получается. Закрываются прежде всего те предприятия, которые не занимались эффективностью.
118 вопросов по 14 направлениям
Фёдор Шумилов: Сейчас мы выделяем 14 основных направлений оценки. В каждом есть вопросы со своим весом и четыре варианта ответа. Методика проверена на предприятиях разного масштаба. Фабрика может заполнить анкету самостоятельно или вместе с нами. Каждый процесс оценивается отдельно, затем складывается общий индекс производственной зрелости – процент приближения к эталону.
Размер предприятия не определяет результат. Небольшая фабрика на 30–40 человек может иметь хорошо выстроенные процессы, пусть даже часть учёта ведётся в Excel. И наоборот, крупное производство может оставаться неуправляемым.
Для фабрики индекс показывает устойчивые процессы, зоны риска, направления для инвестиций и доказательства собственных возможностей. Бренд видит риски заказа, существующие документы, вопросы для проверки, формат пилотной партии и параметры контроля. Общая оценка должна иметь доказательную базу.
Как проверить методику на реальном заказе
Алексей Баженов: Мы запускаем пилот «30 марок, 30 фабрик». Его задача – проверить, могут ли конкретные фабрики и марки работать друг с другом, а затем сформировать пул производств под разные категории заказов. Можно ли в этой системе сделать малые партии экономически реалистичными?
Константин Кривошеин: Управляемость и технологичность нужны заказу любого размера, но законы физики и экономики не отменить. Малые партии всегда обходятся дороже. Эталонная фабрика может запустить небольшой заказ быстрее: получив документацию, подготовить его к работе на следующий день и выпустить через несколько дней с тем же контролем качества. Но издержки на единицу будут выше.
Китайские решения для индивидуального пошива и малых серий основаны на мультимодельных расчётных потоках. В одном потоке последовательно обрабатываются разные изделия, но это требует ещё более сложных расчётов и высокой специализации. Если фабрика шьёт брюки, смена моделей внутри этой категории относительно проста, потому что большая часть операций совпадает. Одно оборудование задачу не решает – без расчётов оно не заработает.
Выигрыш дают специализация, настраиваемость процессов и совместная работа фабрик в сети. Производство не может одинаково эффективно шить всё – от белья до верхней одежды. Но сеть специализированных фабрик способна закрывать разные ассортиментные задачи.
Если бренд не знает, к кому обратиться, ему проще открыть собственный цех, даже если тот будет неэффективным. Поэтому наша цель – создать не просто каталог, а оцифрованную базу производственных мощностей, специализации, доступной загрузки и подтверждённых кейсов. В перспективе заказчик сможет подобрать фабрику по ассортименту, возможностям, загрузке и опыту.
Без сетевого эффекта и единого языка взаимодействия эта модель не заработает. Документация, статусы и статьи себестоимости должны быть сопоставимы. Тогда инфраструктура сможет решить задачи брендов – подбор, аудит и контроль качества – и задачи фабрик – специализацию, загрузку и эффективность.
Алексей Баженов: Чтобы концепция не оставалась теорией, мы запускаем проект «30 марок, 30 фабрик». Каждая связка должна дойти хотя бы до расчёта, а по возможности – до пилотной партии. Эти результаты дадут рынку проверенные данные и станут первым шагом к общей сети производств.
Константин Кривошеин: При специализации, производительном оборудовании, автоматизации и достаточном масштабе российская фабрика может приблизиться к себестоимости Китая. Для этого нужна система работы. В Китае и Узбекистане цифровизация фабрик поддерживается на государственном уровне. У нас кризис, при всех его негативных последствиях, одновременно создаёт повод выстраивать международную кооперацию с коллегами из Узбекистана и Кыргызстана.
Екатерина Непочатых: Но до начала коллаборации бренды и фабрики нужно научить единому языку – обмену документацией и статусами. Это ещё и вопрос профессиональной подготовки руководителей производств.
Алексей Баженов: Следующий шаг – первичное тестирование фабрик, знакомство производств и марок и запуск пилотов. Так мы сможем проверить методику на реальных заказах и постепенно перейти от ручной работы к более высокой автоматизации.
Как использовать этот протокол
Это редакционная навигация после стенограммы. Начните с раздела «Производственная проблема — не дефицит контактов, а несовместимость экономик» в общей карте рисков и возможностей.
Кому читать: директору по продукту (RL30) и руководителю производства (RL39).
Рабочий вопрос: какие параметры процесса фабрики позволяют заранее оценить срок, качество, мощность и себестоимость заказа?
Следующий шаг: выбрать одно изделие и пройти производственный процесс от заказа до отгрузки (KA4.2.2). Резидентам доступны производственный календарь и ассортиментная матрица (DocKA4.1.2.1) и техническое задание для производства на аутсорсе (DocKA4.1.8.1). Сохранить исходные параметры, результаты диагностики и решение о пилоте.