Я хочу показать один обезличенный кейс из моей практики антикризисного консалтинга для fashion-бизнеса на маркетплейсах.

Название компании я не раскрываю: в проекте есть ограничения по конфиденциальности. Но саму управленческую логику, масштаб, последовательность решений и ключевые показатели можно разобрать. Думаю, это будет полезно собственникам брендов, которые уже выросли в обороте, но чувствуют, что бизнес стал сложнее, чем текущая система управления.

Почему этот кейс важен

Иногда бизнес на маркетплейсах выглядит большим и живым: заказы идут, оборот есть, команда занята, ассортимент широкий.

Но если посмотреть глубже, может оказаться, что компания растет не как система, а как набор срочных реакций. Одни товары дают оборот, но плохо выкупаются. Команда работает много, но не всегда тем составом и не всегда в нужной логике. Производство шьет размеры не по фактической структуре спроса. Планирование живет месяцем, хотя бизнесу уже нужен годовой горизонт.

В таком состоянии дополнительная реклама не лечит бизнес. Она может просто ускорить потери.

В этом кейсе я зашла в крупную fashion-компанию на маркетплейсах как антикризисный консультант и помогала возвращать управляемость: через диагностику, команду, ассортимент, отгрузки, выкупы, планирование и регулярный трекинг.

Контекст

Это компания в нише женской одежды на маркетплейсах. Совокупный оборот бизнеса - около 1 млрд рублей в год.

Я зашла в проект в ноябре. На входе компания уже была большой, но управленческая система не соответствовала масштабу.

Проблема была не в том, что "нет продаж". Продажи были. Проблема была в том, что бизнес не был собран как управляемая система:

• не было адекватного распределения ролей в команде;
• не было годового планирования;
• месячное и производственное планирование работали слабо;
• маркетплейсы, продуктовый маркетинг и производство недостаточно регулярно синхронизировались;
• часть ключевых артикулов давала оборот, но имела низкий выкуп;
• команда не вытягивала тот уровень задач, который нужен бизнесу такого масштаба.

По итогам диагностики я увидела, что около 90% специалистов внутри компании не соответствовали тем задачам, которые должны были закрывать.

Точка А: оборот есть, экономики может не быть

Один из ключевых симптомов - товары с большим оборотом по заказам и низким процентом выкупа.

Для маркетплейсов это критично. Если товар много заказывают, но плохо выкупают, в отчетах можно видеть движение и оборот, но экономика конкретного товара остается слабой.

В кейсе были артикулы, где выкуп в сезон мог быть около 26%. В такой ситуации опасно просто "долить маркетинг": трафик увеличит заказы, но не обязательно создаст прибыль.

Я отговорила компанию вкладывать дополнительные деньги в маркетинг, пока не исправлены продукт, выкупы и экономика. При выкупе около 26% это могло бы дать только видимость роста: больше оборота, но не больше здорового бизнеса.

Как я работала

Я не отношусь к таким проектам как к классическому аудиту, где консультант посмотрел, написал отчет и ушел.

Сначала я провела диагностику через Стратегисческую сессию. Этот инструмент позволяет смотреть не одну проблему, а весь бизнес-контур:

• какие направления деятельности есть в компании;
• какие бизнес-юниты работают;
• кто закрывает какие задачи;
• есть ли операционное управление командой;
• кто отвечает за маркетплейсы;
• кто отвечает за продуктовый маркетинг;
• кто отвечает за производственное планирование;
• где квалификация команды не соответствует масштабу бизнеса.

После диагностики я на несколько месяцев включилась в лидерство отделом, потому что времени на спокойную замену команды в конце года уже не было.

Я работала сразу с тремя связанными зонами:

маркетплейсы
-> продуктовый маркетинг
-> производственное планирование

Именно между ними нужно было восстановить регулярную коммуникацию. Заказы, размеры, матрица, отшив, новинки, отгрузки и контент должны работать как единая система, иначе компания все время догоняет ситуацию.

Ассортимент и размеры

Один из простых примеров: компания могла планировать отшив размеров механически, условно по 100 единиц на 44, 46, 48 и 50 размер.

Но продажи по размерам внутри артикула не разбирались достаточно глубоко.

Мы внедрили корректировку планирования по размерам: производство и отгрузки должны опираться не на усредненную логику, а на реальные продажи, выкупы и спрос по размерной сетке.

Дальше началась работа с ассортиментной матрицей. Я разделяла матрицу на A, B, C и смотрела, какие товары действительно работают, а какие только создают оборот без нормальной экономики.

Для каждого проблемного товара нужно было понять:

• почему он хорошо заказывается, но плохо выкупается;
• проблема в продукте, посадке, размере, контенте, цене или ожиданиях покупателя;
• что можно передать в производство на корректировку;
• что нужно менять в контенте;
• какие позиции нельзя усиливать рекламой, пока не исправлена экономика.

Wildberries: рост летнего ассортимента

Я отдельно сравнивала летний ассортимент с летним ассортиментом, а не декабрь с летом. Иначе сравнение будет некорректным: разные сезоны, разные матрицы, разные средние чеки.

По Wildberries:

• прошлый июнь: 107 млн рублей заказов и около 50 млн рублей продаж;
• текущий июнь: 201 млн рублей заказов и 84 млн рублей выкупов;

Итог: летний ассортимент идет к росту примерно в 1,7 раза.

Этот рост важен не сам по себе. Он показывает, что пересборка продукта, матрицы, планирования и маркетплейс-процессов дала результат в реальном канале продаж.

Ozon: рост в более жестких условиях

По Ozon ситуация была другой.

На входе площадка могла быть плюсовой в декабре, примерно на 8%, а в январе уходить в убыточность на -3% валовой прибыли.

Что мы сделали:

• нашли нового специалиста на Ozon;
• пересобрали систему отгрузок;
• пересобрали работу с ассортиментом;
• пересмотрели ценовую стратегию;
• продумали стратегию по лишним остаткам;
• рекламную стратегию.

Результат:

• прошлый июнь на Ozon: 47 млн рублей заказов и 21 млн рублей продаж;
• текущий июнь: 75 млн рублей заказов и 30 млн рублей продаж;
• валовая прибыль по Ozon сейчас 13%;
• маржинальность выросла, хотя комиссии и издержки ухудшились примерно на 5-6 процентных пунктов.

Это сильный результат именно потому, что экономика улучшилась не в комфортных условиях. Площадка стала дороже, но компания все равно смогла вырасти и поправить маржинальность.

Команда

Отдельный результат - команда.

За полгода работы команда была почти полностью заменена: кроме одного специалиста, остальные роли были пересобраны.

Это не было заменой ради замены. Были найдены квалифицированные кадры, которые за меньшие деньги выполняли работу лучше предыдущей команды.

Фонд оплаты труда был снижен примерно на 20% по году, при этом финансовые и операционные показатели улучшились.

Важный итог: команда стала достаточно автономной. Я уже не нужна как постоянный внешний управляющий, а нужна скорее раз в квартал - для корректировки стратегии.

Планирование

До работы планирование фактически было месячным.

За полгода компания перешла к 6-12 месячному горизонту.

Для меня это один из главных уроков кейса:

если компания не управляет своим ассортиментом, значит ассортиментом, производством и функционированием управляют обстоятельства, кризисы и внешняя среда.

План нужен не для того, чтобы идеально угадать будущее. Он нужен, чтобы у компании был выбор: выполнить план или осознанно его скорректировать.

Что изменилось

После работы компания получила не только рост по отдельным показателям, а другой контур управления:

• пересобранная команда;
• регулярная коммуникация между маркетплейсами и производством;
• новая ассортиментная стратегия;
• новая ценовая стратегия;
• новая стратегия отгрузок;
• правила работы с новинками;
• сниженный фонд оплаты труда;
• улучшенная экономика по Ozon;
• рост летнего ассортимента Wildberries примерно в 1,5 раза;
• переход с месячного на годовое планирование;
• возможность работать автономно и подключать меня уже для стратегической корректировки.

Чему этот кейс учит

Моя миссия в работе с компаниями формулируется очень просто: делать то, что нужно, и не делать то, что не нужно.

В любом бизнесе часто кажется, что нужно срочно добавить рекламы, нанять еще одного человека, выйти в новый канал или расширить ассортимент.

Но если внутри нет системы, эти действия могут только усилить хаос.

Сначала нужно понять:

• где бизнес реально зарабатывает;
• какие товары создают оборот, но портят экономику;
• почему покупатель не выкупает товар;
• какие роли в команде не закрыты;
• какие специалисты не справляются;
• как планируются размеры, отшивы и отгрузки;
• какие решения принимаются слишком поздно;
• какой горизонт планирования нужен компании.

Я считаю, что сейчас компанию спасает системный подход: новый уровень планирования, новый уровень мышления и новый уровень управления ассортиментом.

Мне проще всего работать с компаниями в трех состояниях:

1. На старте, когда систему еще можно собрать правильно.
2. На этапе масштабирования, когда бизнес может расти быстрее, старая система перестает работать и надо строить новую.
3. В кризисе, когда старые процессы уже не работают.

Мой офер для средних и крупных компаний

Основной формат для компаний с оборотом от 400 млн рублей:

стратсессия
+ аудит бизнеса
+ задачи на 3-6 месяцев вперед
+ 1 месяц трекинга
= 350 000 рублей

Стратсессия нужна, чтобы быстро увидеть реальную точку А бизнеса и понять, какая она точка Б, собрать план ближайших решений: по ассортименту, команде, маркетплейсам, отгрузкам, ценам и планированию.

Месячный трекинг нужен, чтобы команда держала фокус на целях, здачах ип роцессах.

Для резидентов Альянса я готова обсуждать специальные условия. Возможная скидка на основные предложения - 5%.

Спецофер для S-брендов

С небольшими брендами уровня S работаю в формате консультаций

Но для резидентов Альянса я готова рассмотреть отдельный формат:

консультация / мини-разбор для S-бренда
обычная стоимость: 50 000 рублей
спецусловие для Альянса: 15 000 рублей/ консультация 
условие: возможность оформить публичный мини-кейс

Что может быть раскрыто в таком мини-кейсе:

• точка А бренда;
• исходный запрос;
• скорректированный запрос после консультации;
• реалистичная точка Б (цель на 6-12 мес);
• план п марже;
• план действий;
• какие решения бренд забрал в работу (конкретные задачи).

Например, предприниматель может прийти с идеей искать инвестора под товар, а за один час станет понятно:

• инвестиции могут быть не нужны;
• сначала нужно разобраться с маркапами;
• нужно рассчитать, сколько денег реально требуется;
• нужно понять поставки и финансы;
• первоначальная цель может быть недостижима в первый год.

Ценность такой консультации не в том, что предпринимателю "дали совет". Ценность в том, что у него появилась система, на которую можно опереться.

Для меня работа с S-брендами по низкому чеку - это не основной заработок. Это фильтр сильных предпринимателей и возможность вырастить небольшую компанию до уровня M за 2-3 года. У меня высокий LTV: с некоторыми компаниями я работаю годами.

Куда обратиться

Если вы управляете fashion-бизнесом, продаете на маркетплейсах и видите, что рост упирается не только в продажи, а в систему управления, можно начать с диагностики.

Написать мне можно через профиль Анна Сахарова @AnnaSakh или в Telegram: @anna_sakharova_wso.

Специальные условия для резидентов Альянса я могу добавить в тред «Специальные условия для резидентов Альянса».

Как был собран этот кейс

Для Альянса это еще и практический этап CJM эксперта: сбор проект-кейса из интервью. Вместо просьбы "напишите большой текст о себе" эксперт рассказывает кейс на короткой встрече, а команда помогает превратить этот рассказ в публикацию с понятной точкой А, действиями, результатами, офером и следующим шагом. На этом посте мы показали, как такой сценарий может работать на практике. Ориентиры для формата: пример проект-кейса Miditi с Алиной Цуцу и Алиной Косоветис и шаблон «Как маркетологу написать проект на платформе».