Все материалы Форума: карта рисков и возможностей
Литературная расшифровка восьмой сессии Форума Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ. Цифры приведены как оценки и расчёты спикеров для конкретных каналов и бизнес-моделей.
Материал участника: кейс Анны Сахаровой о диверсификации каналов продаж.
Стенограмма восьмой сессии форума Альянса Beinopen × НИУ ВШЭ.
Участники: Александр Цой, операционный директор Trend Island; Анна Сахарова, консультант и трекер компаний в e-commerce; Оксана Ткаченко, финансовый директор для бизнеса, «Финансист». Модератор – Влад Широбоков, основатель UPGRADE retail.
Канал продаж нужно оценивать по полной экономике
Влад Широбоков: Друзья, коллеги, приветствую вас на сессии, где мы разбираемся с каналами продаж. Начнём с офлайна. Александр Цой, операционный директор Trend Island, расскажет, что делать независимой марке, которая хочет работать в офлайн-магазине. В онлайне к нам присоединились Анна Сахарова, консультант и трекер компаний в e-commerce, и Оксана Ткаченко, финансовый директор для бизнеса, «Финансист».
Мы совместим онлайн- и офлайн-форматы, как это сейчас происходит в продажах. Значительная часть российского fashion-рынка приходится на онлайн, где основную долю продаж в штуках обеспечивают Wildberries и Ozon. Кроме них существуют нишевые маркетплейсы, B2B-площадки и классифайды, но, говоря о маркетплейсах, рынок прежде всего имеет в виду двух крупнейших игроков.
Глобальный fashion-рынок много лет не показывал сверхдоходности. В России к его обычным рискам добавляется сезонность. Поэтому многие ритейлеры сокращают частоту смены товарных линий, увеличивают долю всесезонных товаров и стремятся повысить частотность покупок. На падающем рынке, при снижении среднего чека, особенно важны маржинальность и повторяемость продаж.
Александр, как сегодня выглядит рынок универмагов и как Trend Island себя на нём позиционирует?
Универмаг как партнёр по товарообороту
Александр Цой: Trend Island – один из крупнейших универмагов России. Мы занимаем 14 тысяч квадратных метров на третьем этаже «Авиапарка». В 2023–2024 годах число универмагов быстро росло и в Москве, и в регионах, но в 2026 году новых открытий, насколько я знаю, уже не было.
Причина в высокой стоимости входа. Открытие большой площади требует огромного капитала, а будущий товарооборот заранее не гарантирован. Поэтому Trend Island остаётся довольно уникальным проектом.
Универмаг объединяет множество брендов на одной территории: покупатель может сочетать вещи разных марок, примерить их в одной примерочной и оплатить на одной кассе. При этом схемы работы бывают разными. Там, где универмаг выкупает товар или берёт его на реализацию, покупателя обслуживают продавцы площадки. У нас около 95 процентов пространства работает по принципу «магазин в магазине».
Для бренда корнер в универмаге – почти полноценный собственный магазин. Марка управляет продажами и своими продавцами, знакомится с покупателем, получает обратную связь и может собирать контактные данные в CRM. При этом открытие корнера значительно дешевле и безопаснее отдельного магазина: выйти из проекта можно с меньшими потерями, если расчёты не оправдались.
Влад Широбоков: В чём основная функция Trend Island – привести целевой трафик или предоставить комфортную площадку в сильном торговом центре?
Александр Цой: Наша задача – генерировать товарооборот и увеличивать его всеми доступными способами. Мы зарабатываем не на фиксированной аренде, а на проценте с продаж брендов, поэтому заинтересованы в том, чтобы они продавали больше.
Влад Широбоков: Насколько сложно попасть в Trend Island? Важнее финансовые показатели марки или её идея и визуальная сила?
Александр Цой: Попасть на площадку и успешно на ней работать – разные задачи, решения по которым могут принимать разные люди и подразделения. На входе мы смотрим на социальные сети, маркетинговую активность, амбассадоров и коллекции. Но на этом этапе нельзя оценить глубину закупки, сезонность, операционные процессы и качество учёта.
Юридическая готовность тоже важна. При заключении договора мы проверяем, в частности, регистрацию товарного знака. Бренду нужно быть операционно и юридически подготовленным к офлайну. Само появление в Trend Island не означает, что товар автоматически раскупят.
Влад Широбоков: Ротация на площадке ускорилась. Вы заинтересованы в долгой работе с брендом или расстаётесь с ним, если он не обеспечивает необходимый объём продаж?
Александр Цой: Мы заинтересованы в том, чтобы корнер стал для бренда полноценным магазином, в который он вкладывает лучшие ресурсы – сильный персонал, обучение и маркетинг. Тогда возникает взаимовыгодная ситуация. Но если точка не достигает минимального показателя, условия работы меняются, и в какой-то момент бренд может покинуть площадку.
У нас есть внутренний рейтинг брендов, который видят участники. При этом высокий товарооборот не всегда означает высокую прибыль. Марка с меньшими продажами, но качественным учётом и контролем маржинальности может зарабатывать больше бренда, который продаёт много, но плохо считает.
Влад Широбоков: Перейдём к e-commerce. Анна, что происходит на российском рынке? Можно ли по-прежнему строить бизнес на маркетплейсах и когда стоит развивать собственный интернет-магазин?
Маркетплейсы, собственный сайт и риск зависимости
Анна Сахарова: За последние 14 месяцев комиссии маркетплейсов существенно выросли. У ряда продавцов совокупная доля расходов площадки приблизилась к 78–80 процентам, и после очередного повышения экономика стала критической.
Одновременно площадки становятся операторами закона о платформенной экономике. Они должны усиливать контроль документов, легальности ввоза, сертификации и карточек товара. Это увеличивает их операционную нагрузку. Но, с другой стороны, платформам выгодны транзакции, а они возникают там, где совпадают цена и ценность.
На маркетплейсах сейчас видны две стратегии. Первая – массовый товар и конкуренция первой ценой. Вторая – продукт с дополнительной ценностью, который поддержан бренд-стратегией, социальными сетями и контентом. Я знаю селлеров, которые последовательно наращивали медийный вес, развивали омниканальную модель, выходили в офлайн и запускали успешные собственные сайты.
Главная проблема не только в растущих комиссиях, но и в дефиците компетенций. Многие предприниматели не знают, в какую точку хотят прийти и какие действия к ней ведут. Инструменты и знания доступны, однако бизнесу нужно переводить их в фактическое выполнение требований.
Влад Широбоков: В экономике принято считать рискованной зависимость от канала, который формирует больше 70 процентов оборота. Какой может быть здоровая доля маркетплейсов в омниканальной модели?
Анна Сахарова: Универсальной цифры нет – она зависит от стратегии бренда. У марки с сильным собственным маркетингом доля маркетплейсов может быть небольшой и не являться якорной. Товарные бренды, которые пока не умеют выстраивать самостоятельный маркетинг, зависят от площадок сильнее.
Для среднего бренда рабочей может быть модель, где около 60 процентов даёт Wildberries с учётом сезонности, ещё часть – опт, около десяти процентов – собственный сайт. Это не формула для всех, а пример более устойчивого распределения.
Высокая зависимость от одной площадки создаёт кассовые разрывы. После потери товара на складах часть селлеров не смогла быстро перестроиться на FBS. Некоторые предприятия остановили работу, другие ушли с маркетплейсов и начали развивать собственные площадки. Способность изменить схему зависит от наличия цели и компетенций.
Влад Широбоков: Какой объём бизнеса позволяет развивать собственный e-commerce? Ведь FBS, логистика и самостоятельное привлечение трафика требуют денег.
Анна Сахарова: Сейчас для многих речь идёт не о прибыли, а о том, как пережить 2026 год, оптимизировать издержки и не закрыться. В такой стратегии иначе принимаются решения о каналах, маркетинге и составе команды.
Относительно доступный способ усилить бренд – выход основателя в публичную коммуникацию. Когда он показывает продукт, рассказывает, что происходит в бизнесе, и регулярно публикует короткие видео, бренд становится ближе к покупателю. Это требует прежде всего времени и дисциплины, а не большого бюджета.
Но собственный интернет-магазин не обязательно становится выгодным только потому, что он запущен. По нашим расчётам, если бренд делает около 20 миллионов рублей в месяц на маркетплейсах, собственный сайт потенциально может приносить примерно два миллиона. На таком уровне он, скорее всего, лишь выходит в операционный ноль.
Трафик придётся привлекать самостоятельно. Контекстная реклама дорога и сходится в основном при высоком среднем чеке, а по цене и скорости доставки сайт конкурирует с маркетплейсом. При этом у собственного канала может быть высокий процент выкупа за счёт персонализации, а главное – бренд получает данные покупателя и может продолжать с ним работать.
Влад Широбоков: Перейдём к финансовой оценке каналов. Оксана, как считать их рентабельность?
Как считать рентабельность каналов
Оксана Ткаченко: Я работаю финансовым директором с бизнесами из разных отраслей и вижу одну устойчивую закономерность. Как пять или восемь лет назад, так и сейчас важнейшее вложение – это бренд, узнаваемость и присутствие на рынке. Компании, которые инвестировали не только в товар, но и в бренд, выживают лучше.
Сейчас действительно часто идёт разговор не о прибыли, а о выживании. Первыми с рынка уходят предприниматели, которые не умели считать. Сильнее оказываются те, кто одновременно вкладывался в бренд и в систему расчётов.
Покажу сервис управленческой отчётности «Финансист». Это консолидатор, который собирает данные из разных конфигураций 1С, банков, Wildberries, Ozon, Яндекса, таблиц и файлов. На этой основе он формирует отчёт о движении денежных средств, P&L и баланс.
Руководитель получает рабочий стол с графиками и диаграммами и может быстро увидеть состояние бизнеса. P&L можно раскрывать по товарным группам, количеству и цене, добавлять каналы продаж. Комиссии маркетплейсов загружаются с разбивкой по видам. Остальные расходы также можно распределять по каналам, проектам и товарным группам. Так чистая прибыль становится видна вплоть до отдельного направления.
Влад Широбоков: Что важнее для экономики – считать прибыль по товару, каналу или конкретному покупателю?
Оксана Ткаченко: Для крупного бизнеса расчёт по отдельному покупателю редко бывает основной задачей. Удержание клиентов относится к стратегии работы с аудиторией. Экономику чаще анализируют по каналам продаж и товарным группам. При необходимости P&L можно построить и по SKU, но при большом ассортименте получится слишком объёмный отчёт.
В сервисе появился ИИ, который помогает финансовому директору анализировать данные и собирать отчётность в новом разрезе. Он подсвечивает убыточные каналы и товарные группы, показывает факторы, которые привели к убытку, и формирует рекомендации. Это даёт руководителю другой взгляд на бизнес, но качество результата всё равно зависит от полноты исходных данных и профессиональной интерпретации.
Влад Широбоков: Такой инструмент нужен ежедневно или от одного отчётного периода к другому?
Оксана Ткаченко: Движение денег обычно отслеживают ежедневно. Бухгалтерия распределяет поступления и платежи по статьям, сервис забирает эти данные, после чего команда управляет платёжным календарём. Управленческая отчётность собирается ежемесячно, затем можно сравнивать месяцы, кварталы и годы.
«Финансист» – профессиональный инструмент финансового директора, позволяющий видеть бизнес через цифры. Он отвечает на вопросы собственника: сколько денег есть в компании и что приносит прибыль. Можно увидеть результат по каналам и товарным группам, понять, что нужно сокращать и на чём сосредоточиться. Данные загружаются из учётных систем, банков, маркетплейсов или обычных таблиц.
Влад Широбоков: Вернёмся к Анне и международной диверсификации. Какие рынки могут стать следующим каналом для российской марки?
Международная диверсификация как антикризисная стратегия
Анна Сахарова: Я изучаю работу Amazon, Китая и ряда азиатских рынков. Последние события показали, что диверсификация нужна не только внутри России, но и между странами. Если у бизнеса есть ресурс подключить менее рискованные рынки, эту возможность стоит рассматривать.
По предварительным расчётам, после комиссий маржинальность на Amazon и китайских площадках может составлять около 25 процентов, рентабельность – около 15 процентов. Важное отличие в том, что результат формируется в валюте. Несколько лет назад, когда российские маркетплейсы давали высокую рентабельность, такой показатель мог выглядеть неинтересным. Сейчас стабильные 15–25 процентов могут быть привлекательнее нестабильного нуля.
В России fashion-рынок в деньгах продолжает расти, но темп замедляется. Количество проданных единиц сокращается, средний чек увеличивается, однако его рост не всегда покрывает инфляцию. На себестоимость дополнительно влияют курс валют и дорожающая логистика. Авиационная доставка стоит дорого, железнодорожная тоже дорожает, а морская означает долгую заморозку денег.
Совокупные расходы на крупнейших российских маркетплейсах в ряде моделей достигают 70–80 процентов, тогда как базовые комиссии на Amazon и Tmall начинаются с более низкого уровня. Структура затрат на каждом рынке разная, поэтому сравнивать только одну комиссию нельзя. Но международный контур даёт диверсификацию спроса и валютной выручки.
Выход на Amazon или китайский рынок не обязательно требует регистрации компании именно в США или Китае. Возможны разные юридические контуры, включая работу через компанию в другой стране. Конкретную схему необходимо выбирать под рынок, площадку и доступные документы.
Влад Широбоков: Стоит ли сначала потренироваться на более близком рынке, например в Казахстане или Узбекистане, а уже затем идти на глобальную площадку?
Анна Сахарова: Я сначала тоже рассматривала такой путь. Казахстан и Узбекистан ближе по языку и деловой среде. Но по доступным данным объём e-commerce там заметно меньше российского. Kaspi продаёт значительно меньше одного Wildberries, а рынок Узбекистана ещё меньше казахстанского. При этом офлайн я здесь не оценивала – речь только об электронной торговле.
Поэтому близость рынка сама по себе не должна быть главным критерием. Нужно анализировать конкретную категорию, средний чек, конкуренцию, комиссии, логистику и возможную маржу. Иногда рациональнее сразу учиться работать на более ёмком глобальном рынке.
Если говорить о Китае, речь не об AliExpress, который выводит китайских продавцов на международный рынок, а о продаже иностранного бренда китайскому покупателю через Tmall и другие локальные площадки. Amazon и Китай требуют отдельной подготовки, но могут дать бизнесу независимый источник спроса и снизить зависимость от одного российского канала.
Влад Широбоков: Главный вывод сессии – канал нельзя оценивать только по товарообороту или размеру комиссии. Нужно видеть его полную экономику, требования к бренду, операционные и юридические ограничения, стоимость привлечения трафика и данные, которые остаются у бизнеса. Диверсификация становится не расширением ради расширения, а способом управлять риском.
Как использовать этот протокол
Это редакционная навигация после стенограммы. Начните с раздела «Главный конфликт каналов — уже не охват, а контроль над маржой и данными» в общей карте рисков и возможностей.
Кому читать: коммерческому директору (RL48), руководителю e-commerce (RL50) и руководителю клиентского сервиса (RL60).
Рабочий вопрос: как выглядит полная экономика канала и какие данные, обязательства и риски остаются у компании?
Следующий шаг: сопоставить два действующих или планируемых канала по одной формуле. Сохранить исходные данные, допущения, расчёт, решение и фактический результат периода.
