Встреча в рамках двухмесячного форкурса «Экспертная система и персональный помощник для ведения модного бизнеса» – навигатора в системе моды, который поможет перестать метаться в хаосе и начать действовать по плану — с помощью Свода Знаний Альянса, экспертов и ИИ-инструментов.
Ознакомиться с программой форкурса
Участники встречи:
Алина Цуцу @Alinetsu, бизнес-стратег, со-модератор встречи
Максим Рябыкин, совладелец и создатель Daisyknit
Яна Уваровская, бренд Knit&Fit
Алексей Малахов @aleksei_outerkit, основатель бренда Outerkit
Ольга Федорова @fedorova_legal, юрист
Наталья Болмазова @nbolmazova, карьерный эксперт, Владелица агентства «Свой HR»
Оксана Ткаченко @Lady-economic-boss, финансовый директор для бизнесов
Минимально обработанная расшифровка встречи.
Как перестать метаться в хаосе и начать действовать по плану? На третьей встрече форкурса «Экспертная система и персональный помощник для ведения модного бизнеса» мы разобрали первую главу «Свода Знаний Альянса» — зону КА1: Управление маркой. Делимся главными инсайтами, реальными цифрами и практическими кейсами от основателей брендов и приглашенных экспертов.
Введение: Свод знаний и зона управления маркой
Алексей Баженов: Мы встречаемся с целью передачи знаний по систематизации управления модным бизнесом. Сегодня поговорим о первой главе Свода знаний управления модной маркой. Моя верхнеуровневая задача сформулирована так: чем лучше описано взаимодействие между креативными индустриями, медиапродуктом, индустрией влияния, юридическими аспектами, производством и продажами, тем качественнее будет общая разметка индустрии. Экономический факультет МГУ предлагает модель Common Body of Knowledge — общий свод знаний по управлению бизнес-процессами. Работая с ним, мы гибко стандартизируем процессы и делимся лучшими практиками. Главная идея здесь — соединение креатива и легпрома, для которых пока не хватает связующего макета. Мы собираем этот макет в виде коллективного дайджеста, открытого для всех. Сегодня мы фокусируемся на Зоне 1 (KA1) — управлении маркой, которая координирует работу с медиа, производством и продажами.
Алина Цуцу: Зона знаний управления брендом включает в себя весь управленческий контур. Это все операции внутри компании: управление персоналом, производственные и маркетинговые процессы, финансы, продукт, логистика и продажи. Управление модным брендом состоит из этих пяти функциональных модулей. Всё, что входит в этот блок, должно давать практическую, применимую информацию, потому что мы все практики, а не теоретики.
Экспертный блок: Финансовое управление и адаптация инструментов
Оксана Ткаченко: Я финансовый директор, работаю с разными бизнесами, в том числе в сфере фэшн. Часть моих документов вошла в Свод знаний. Он уже представляет собой систему управления бизнесом, но важно понимать: обучение само по себе — это хорошо, но всё нужно применять на практике.
У каждого бизнеса своя специфика: кто-то производит сам, кто-то на контрактном производстве, кто-то работает с давальческим сырьем. Если не получается адаптировать материалы Свода знаний под себя, обязательно нужно спрашивать. В этом основная ценность Альянса: мы здесь все друг другу можем помочь. Финансовый план, который я разработала и выложила в документы Альянса, достаточно прост во внедрении. В зависимости от особенностей вашего бизнеса его можно модернизировать и углублять.
Алексей Баженов: Правильно ли я понимаю, что эти документы в первую очередь подходят для уровня S, а не M? Для уровня M процессы уже сложнее и требуют сильной автоматизации?
Оксана Ткаченко: Да, мы ориентировались на бизнесы в стадии начального развития, чтобы им было от чего оттолкнуться. Чем больше бизнес, тем сложнее процессы и тем больше нужна автоматизация. Возможно, на следующем этапе в Альянсе появится новый Свод знаний для более усложненных моделей формата M и L. При этом для крупных компаний мы уже периодически размещаем информацию о цифровых платформах и инструментах на базе искусственного интеллекта.
Кейс Яны и Алины: Работа с Lamoda и товарная аналитика
Яна Уваровская: У меня бренд Need&Fit из Якутии. С прошлого года с помощью Альянса мы начали выходить на другие рынки, и одним из ключевых каналов стала Lamoda. Заходили мы туда интуитивно и хаотично. В конце сентября отгрузили несезонную летнюю коллекцию. Менеджер площадки сказал: «Ничего страшного, лето продается круглогодично». Это была наша первая ошибка, которая стоила нам денег. В 2025 году у нас было бесплатное хранение, а с 2026 года оно стало платным. Товар попал в категорию плохо оборачиваемых.
В январе, получив отчеты, мы ужаснулись: впервые образовались минусы. Я обратилась к Алине, и она сразу сказала: нужно делать товарную аналитику.
Для начала мы посмотрели, какие позиции съедают больше всего денег на хранение, и вывезли их. В апреле платное хранение значительно уменьшилось. Далее мы сделали выгрузку воронки продаж за всё время пребывания на площадке. Алина помогла собрать сводную таблицу со всеми метриками. На её основе мы увидели, где проседаем, и начали выстраивать гипотезы по каждому артикулу: оставляем, продвигаем или ставим на стоп.
Мы используем большую, но критически важную таблицу. В ней есть факты, гипотезы, оценка рисков, приоритеты и конкретные действия. Это очень нудная, «немодная» работа, но именно она вывела бренд с минус 68% рентабельности в марте до плюс 7% в апреле. Это скачок на 75 процентных пунктов.
Яна Уваровская (продолжает): Когда мы выходили на площадку, комиссия была около 33%, и мы не учитывали дополнительные затраты на эквайринг, возвраты и хранение. Плюс маркетплейс уже дважды поднимал ставки. В итоге, с учетом всех скрытых платежей и логистики, реальная комиссия выходит около 42–46% (без учета рекламы).
Единственное управление, которое остается у бренда для улучшения этого коэффициента, — это снижение количества возвратов и контроль хранения. Плохо оборачиваемый товар нужно сразу забирать. Мы отслеживаем оборачиваемость: забрали всё, что выходило за лимиты по стоимости хранения. Теперь поставляем только те товары, которые хорошо продаются и имеют меньше возвратов, при этом увеличивая глубину остатков по хитам.
Также мы планируем вывод на Lamoda отдельных дропов как самостоятельных проектов. Перед запуском мы заполняем расчетную таблицу рентабельности, чтобы заранее знать, выгодно ли это. Если нет — не делаем.
Алина Цуцу: На рекламу мы закладываем бюджет в разрезе каждого SKU. Сначала смотрим все расходы, связанные с продажами, чтобы осталась нужная плановая рентабельность, и только оставшийся объем направляем на продвижение конкретной модели внутри площадки. Общий маркетинг бренда считается отдельно.
Кстати, фотосессию для Lamoda мы планируем делать свою. Изначально карточки были с фото площадки, они не выделялись. У нас был похожий кейс: бренд сделал собственную съемку, и продажи выросли на 15%. Расходы на эту съемку и на инфлюенсеров, которые будут давать прямую ссылку на Lamoda, мы также закладываем в P&L конкретного дропа.
Кейс Максима: LTV, стоимость привлечения и работа с лояльной базой
Максим Ребыкин: Бренд Daisy Knit. Нам 11 лет, основной фокус — собственная розница (6 магазинов) и онлайн, хотя есть опыт и на Lamoda, и в других каналах.
Раньше мы тратили много ресурсов на управление производством, но в последний год начали считать каждую копейку и оптимизировать операционные затраты. Основной фокус сместился на маркетинг. Я много лет сторонник того, что нужно делать ставку на лояльную базу клиентов: она самая дешевая, легкоуправляемая, и её удержание стоит дешевле всего.
У нас довольно высокий средний чек — 25 000 рублей. Привлечение нового клиента в среднем обходится в 6 000 – 7 000 рублей. Это четверть нашего чека, очень большая величина.
Когда ресурсы ограничены, мы понимаем: если стоимость нового клиента 7 000 рублей, а для точки безубыточности нам нужно 4 000 покупок в месяц, мы не можем привлечь их всех за счет нового трафика. Значит, около 3 000 покупок должны сделать существующие клиенты.
Я ежедневно смотрю на дашборды и метрики. Если вижу, что не набираем плановое количество возвратов лояльной аудитории, сразу включаю дополнительные механики: точечное начисление бонусов, реактивацию когорт, которые не покупали полгода, или закрытые акции раз в квартал. Это прописанные стандарты взаимодействия с базой. В условиях кризиса и кассовых разрывов, когда нет денег на платный трафик или коллаборации, работа со своей базой — самый эффективный и дешевый способ сохранить бизнес.
Алина Цуцу: Какие именно метрики вы смотрите?
Максим Ребыкин: Общий объем лояльной базы и объем активной базы. Активный покупатель у нас совершает в среднем 2 покупки в год, и мы стараемся сохранить этот показатель. Дальше идет деление на когорты: например, клиенты с 6+ покупками в год. Задача — либо увеличить эту когорту, либо удержать её в заданных объемах.
Экспертный блок: Построение команд и юридическая защита
Наталья Балмазова: У меня HR-агентство «Свой HR», три года мы нишуемся в сфере фэшн. Мое наблюдение показывает, что есть два основных направления развития бренда и построения структуры.
Первый вариант: собственник определяет для себя понятную роль. Например, он отличный креативный директор и хочет остаться на стыке креатива и разработки, но у него не получается операционка. Тогда бренд усиливается через наемного операционного директора.
Второй вариант: на уже созданные процессы нанимается человек, который системно их выполняет (например, SMM-специалист, который просто повторяет цикл публикаций).
Совершенно нормально начинать без штата, когда есть идеолог и проектные люди или аутсорс. Но когда объемы увеличиваются или процесс отработан и приносит понятный результат, следующий шаг — перевести его на штатного сотрудника.
Ольга Федорова: Хочу сказать пару слов о защите интеллектуальной собственности. Многие откладывают это на потом и жалеют. Сейчас на рынке много патентных троллей, которые зарабатывают на незнании предпринимателей.
Кейс: мой клиент, продавец на Wildberries, получил жалобу от третьего лица: «Мы подали заявку на регистрацию вашего товарного знака, вы нарушители». Несмотря на то, что знак еще не зарегистрирован, бренд должен в течение 10 дней ответить на жалобу, иначе его заблокируют. Тролли требуют компенсацию или предлагают переуступить права на заявку за большие деньги.
Мы подготовили ответ на претензию, предоставив документы о том, что бренд начал использовать это название раньше, чем тролль подал заявку, и что бренд реально продает одежду, а заявитель оказывает лишь юридические услуги. Wildberries удовлетворил наш ответ и не стал никого блокировать. Параллельно мы начали процедуру оспаривания их заявки в Роспатенте. Не откладывайте регистрацию ТЗ.
Нетворкинг: Автоматизация, оптовые продажи и кризисные ситуации
Оксана Ткаченко: Максим, очень интересно узнать, в каких автоматизированных системах вы ведете учет и собираете отчетность?
Максим Ребыкин: В основном это Google Таблицы и Excel. Бухгалтеры и экономисты выгружают данные из 1С (у нас общая система управления ONF и отдельная бухгалтерия), а все метрики я смотрю уже в таблицах.
Алина Цуцу: Максим, а по методологии сегментации базы: на чем вы делаете основной акцент?
Максим Ребыкин: В основном на количестве покупок, а также на географии. Но два главных критерия — это покупка онлайн или офлайн. Это разные типы покупателей. Офлайн заточен на мероприятия внутри магазина и сервис. Онлайн — больше про продукт, новинки и подборки, всё, что человеку важно увидеть и «пощупать» удаленно.
Аркадий Иванов: Я управляю брендом Мелада (производство в Новочебоксарске, фабрика Пика). Мы производим детскую и домашнюю одежду, трикотаж. В этом году мы провели ребрендинг, чтобы отделить бренд от фабрики. Мы представлены на маркетплейсах, в опте и имеем свою розничную сеть в регионе.
Каналы пока не сбалансированы. После ребрендинга с финансовой точки зрения тяжело: большая часть продаж — это опт, а в регионах с оптом сейчас сложно. Около 40% наших лучших оптовых клиентов (по сравнению с 2024 годом) отвалились из-за общего депрессивного настроения. Мы пытаемся компенсировать это маркетплейсами, но из-за роста комиссий деньги, которые приходят на счет, остаются на уровне прошлых лет, хотя выручка в единицах товара растет. В прошлом году мы начали сливать ассортимент на маркетплейсы, чтобы вывести деньги со склада. Мы уронили среднюю цену и испортили историю цен, что очень не понравилось нашим оптовикам.
Сейчас мы переходим на 1С ERP и очень заинтересованы в теме ИИ, так как надеемся, что ИИ-агенты могут упростить этот переход.
Светлана Грошева: У меня бренд Аймны, авторские принты, вдохновленные фольклором Якутии. По аналитике мы увидели, что один главный партнер занимал 65% нашей выручки за прошлый год. Сейчас с этим партнером сложности по выплатам, процесс застопорился на несколько месяцев.
Исходя из аналитики, мы приняли решение не ждать, а развивать другие каналы. Мы посмотрели, что быстрее всего оборачивается, и увидели, что это аксессуарная группа (при среднем чеке на изделия в 17 000 рублей). Пока основные деньги заморожены, мы делаем упор на развитие и новинки именно в аксессуарах, чтобы генерировать кэшфлоу и поддерживать бренд.
Алексей Баженов, Алина Цуцу: Коллеги, благодарю всех. Сегодня эфир был богат на инсайты и реальные кейсы. Призываю всех оставаться на связи в нашем Telegram-чате, задавать вопросы и делиться обратной связью. На следующей неделе в среду встречаемся в то же время и будем говорить про регулирование искусственного интеллекта в РФ, которое ждет нас в ближайший год. Всем хорошего дня!
